10.21.2011

税收筹划和税务风险控制新策略

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2011年企业税务稽查与税务风险规避技巧与实务

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时间与地点:
2011年10月25-26日 深圳.金百合酒店
2011年10月27-28日 北京.瑞成大酒店
2011年11月17-18日 上海.中祥大酒店
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课=程=背=景:
税务稽查是企业必须面对的一项棘手事项,很多企业不清楚当前的税务稽查形势、稽查
重点;更不清楚企业为什么会被稽查、稽查部门主要查什么?怎么查?以上种种问题的出现
会使企业面临极大的税务风险!《2011年企业税务稽查与税务风险规避技巧与实务》课程主
要帮您解决以下问题:
1、为什么我们的企业会被稽查?而他们的企业没有?
2、税务机关要求我们企业自查,什么样的自查税务机关才能满意?
3、企业哪些涉税业务比较容易存在问题?哪些事项在稽查时会被税务机关重点关注?
4、我们报出去的财务报表暴露出怎样的税务问题?
5、我们所在的行业主要存在哪些税务问题?
6、税务稽查证据的搜集主要有哪些手段、方法?
7、企业如果被查出了问题,我们会面临什么样的处罚?
我们怎样应对整个稽查过程及稽查结果,怎样才能大事化小,小事化了?

课=程=目=标:
1、帮助您准确认清企业所面临的税务稽查形势;
2、帮助您掌握税务稽查工作的基本程序、基本方法,让您知己知彼,百战不殆;
3、帮助您准确把握企业可能面临的具体税务问题及正确的解决办法;
4、帮助您最大限度降低税务风险,减少企业损失;
5、帮助您从税务角度解读财务报表,提前规避税务风险;
6、帮助您选择正确的税务稽查应对策略,使公司和财税人员承担最小的法律责任;

参=加=对=象:
董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、财务副总经理以
及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主管、总帐会
计、税务会计等具体操作人士。

课=程=形=式:实操讲解-深度解析-实战分享
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课.程.大.纲:

第一部分:税务稽查与企业应对策略暨税务争议解决技巧
一、税务稽查形势分析
1)面对税务稽查,企业的复杂心态分析; 2)税法改革与稽查总体形势;
3)2010年税务稽查工作结果的回顾; 4)2011年税务稽查工作目标、任务及稽查重点领域。
二、税务稽查的流程与方法
1)企业被稽查原因的分析; 2)税务稽查工作基本流程及稽查部门内部职能划分;
3)税务稽查基本方法及稽查案例分析; 4)税务稽查证据搜集
三、税务稽查结论分析与稽查应对
1)税务稽查过程中的税务文书 2)税务违法行为的法律责任
3)税务稽查过程中的沟通技巧 4)税务稽查结论的分析
5)危机公关的技巧
四、纳税评估剖析
1)纳税评估的构成要素 2)纳税评估的基本流程
3)纳税评估的工作方法 4)纳税评估的原则
5)纳税评估的发展 6)选案的方法

第二部分:企业自查与常见税种潜在税务风险分析
一、税收自查
1)税收自查定义与定位 2)企业税收自查的应对策略
3)部分项目的自查技巧 4)部分行业的自查技巧
二、增值税业务常见问题及主要检查方法
1)纳税义务人常见问题及检查方法 2)征税范围常见问题及检查方法
3)税率常见问题及检查方法 4)销项税额常见问题及检查方法
5)进项税额常见问题及检查方法 6)抵扣凭证常见问题及检查方法
7)减免税方面常见问题及检查方法
三、营业税业务常见问题及主要检查方法
1)纳税人常见问题及检查方法 2)征税范围和税率常见问题及检查方法
3)计税营业额常见问题及检查方法 4)其他项目常见问题及检查方法
四、企业所得税业务常见问题及主要检查方法
1)收入项目常见问题及检查方法 2)扣除项目常见问题及检查方法
3)资产处理常见问题及检查方法 4)税收优惠常见问题及检查方法
5)所得额常见问题及检查方法 6)应纳税额常见问题及检查方法
五、个人所得税业务常见问题及主要检查方法
1)纳税人常见问题及检查方法 2)扣缴义务人常见问题及检查方法
3)征税范围常见问题及检查方法 4)计税收入常见问题及检查方法
5)免税收入常见问题及检查方法 6)特殊计税方法的检查
六、其他税种业务常见问题及主要检查方法
1)消费税常见问题及检查方法 2) 房产税常见问题及检查方法
3)资源税常见问题及检查方法 4)土地使用税常见问题及检查方法
5)印花税常见问题及检查方法 6)土地增值税常见问题及检查方法

第三部分:税务与会计差异风险管理
一、所得税准则―会计与税法风险管理
1)永久性差异 2)暂时性差异
二、资产业务会计准则和税法风险管理
1)固定资产 2)无形资产 3)长期待摊费用
4)投资资产 5)存货
三、收入会计准则与税法分析与纳税调整
1)产品销售收入 2)劳务收入 3)让渡资产使用权收入
四、成本费用会计与税法比较及其纳税调整
1)租入固定资产支付的租赁费的扣除 2)劳动保护支出
3)营业机构之间业务往来支出 4)公益性捐赠扣除
5)资产损失 6)利息支出
7)手续费和佣金的扣除
五、特殊业务会计准则与纳税调整
1)非货币性资产交换 2)债务重组
【设备要求】
1、胸脉或手持话筒
2、数码投影仪(手提电脑培训师自备)
3、白板与白板笔若干
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导师介绍:章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民
大学MBA,中国注册会计师(CPA)、注册税务师(CPT),著名实战派财务管理专家与人力
资源管理专家。财务主管、副总经理、师事务所首席注册会计师、中美合资企业首席财务官
(CFO)、财务总监。 精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部审计及内部控制
与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等,从管
理的角度解读财务,从财务的角度分析管理,能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味
横生,先后为全国数十家企业提供深度咨询服务,为上百家企业提供企业内训服务,成功举
办过上百场大型公开课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总经理的财务
管理实战高级研修班》、《微利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全面成
本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税
技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划
(避税)》、《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财
务经理的财务管理》、《财务管理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念
与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力
》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有:中国电信、中国石油、
中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、正大饲料
、万科房产、德美化工、威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、台州市经济与贸易委
员会……等上千企业,均受到客户的一致赞扬。

授课风格:旁征博引,诙谐幽默,深入浅出。
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学习费用:2,800元/人(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)

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"最好"的员工,为何不录用?

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高效招聘与面试技巧实战训练营

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时间与地点:
2011年10月28-29日(上海)
2011年11月11-12日(深圳)
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课*程*前*言:
是"没有人"还是"没有合适的人",我们该如何具有"慧眼"?招聘与面试作为企业人力资源竞争
的第1步,对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧,为企业选拔优秀的
人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。
在当今世界,一个不争的事实是:哪家企业拥有一流的人才,它就会有一流的产品,也就能在
竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工
作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才,又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技
巧。
本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧,提高招聘的成功率,确保招
到符合企业文化和职位要求的人才。
本培训从以下三个方面进行了精心的设计;
--理念:使学员意识到招聘的重要性和体系方法;
--工具:通过流程图、需求分析、心理测评等工具使学员掌握可落实的硬性工具;
--技巧:介绍如何恰当的使用工具,以使学员可立刻借助工具进行行动;

参*加*对*象:
董事长、总经理、企业高管、企业人力资源主管/经理、各部门高级主管/经理及涉及到招聘与面试
相 关人员等

培*训*形*式:
实操讲解-深度解析
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第一部分 建立对招聘工作的正确认识
重新看待人力资源
招聘工作的常见三大困惑
招聘失败的成本
视频讨论:看企业如何招人?
人员招聘的八大核心理念
最好的不一定是最合适的
坚持用人所长
学历不代表能力,经历不是经验
强调企业文化的认同感
企业与应聘者之间的 "互动营销"
宁缺勿滥,"请神容易送神难"
招聘工作的"两面"性
招聘工作只有开始,没有结束;

第二部分 如何实施完整的招聘流程
案例:丰田公司的全面招聘体系
第一阶段 招聘决策
人力资源规划的五个重点工作
如何进行工作分析与编写职位说明书
招聘需求的胜任力模型运用
小组讨论:某公司招聘员工的胜任力素质模型
视频分享:看联想公司人才选拔要求
第二阶段 发布信息
招聘渠道的种类
招聘途径―利弊分析总结
内部招聘的优缺点与注意问题
外部招聘的优缺点与注意问题
第三阶段 招聘测试
招聘主管要第一时间过滤的八种简历
应届毕业生的简历分辨技巧
如何分辨简历重要信息的真伪
案例讨论:某企业王总的面试提问纲要?
招聘面试中如何进行有效的提问
案例:宝洁公司的标准化复试
第四阶段 录用决策
新《劳动合同法》对招聘管理的影响
视频讨论:如何迎接新人
第五阶段 检查评估
招聘后期的沟通
衡量招聘质量的指标

第三部分 结构化面试理论与实践技巧
给应聘者一个好印象:规范的企业面试流程
为什么要进行"结构化面试"
结构化面试的涵义
结构化面试的特点
面试问题多样化
面试要素结构化
评分标准结构化
考官结构化
面试程序及时间安排结构化
如何操作结构化面试:"八步法"
确定面试要素
编写各要素的详细定义说明
确定要素的目标值
设立要素权重
编制具体的评分表格
设计结构化面试题库
对相关主考官培训,知识转移
现场实施结构化面试,及时评分
分组演练:一个真实的结构化面试现场

第四部分 结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
1、背景性问题,附经典面试提问分析;
2、意愿性问题,附经典面试提问分析;
3、情境性问题,附经典面试提问分析;
4、压力性问题,附经典面试提问分析;
5、智能性问题,附经典面试提问分析;
6、专业性问题,附经典面试提问分析;
7、行为性题目,附经典面试提问分析;
STAR行为面试技巧
行为面试方法概述
行为面试---STAR样本
STAR实战分析:考察"培养人才"方面
行为面试的要点总结
询问失败的行为事例
分组演练:招聘某职位的STAR行为面试法

第五部分 招聘中的细节技巧运用
面试前期控制重点
电话预约
面试时间安排
面试地点安排
面试的行政安排
面试过程中考官的听、说、答
面试人有效倾听的技巧
聆听要点
在倾听时要避免误区
如何让应聘者多说
回答应聘者的疑问
面试过程的谎言识别与失误避免
应聘者说谎时的通常表现
肢体语言观察技巧
避免应聘材料的误导
如何维护应聘者自尊
面试结束后的工作
如何做好面试记录
如何使用面试评估表
如何开展招聘评估
成本效用评价
录用人员评估
过程控制评价
撰写招聘小结

第六部分 人才测评的主要方法与技术
常用的人才综合测评方法
心理测验
知识技能测验
无领导小组讨论
案例分析
情景模拟(角色扮演)
管理游戏
行为事件访谈
文件筐测试
命题演讲
如何对更关键的职位进行背景调查
案例分享:某企业销售工程师招聘评价中心设计实战

课程总结与知识回顾
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讲-师-介-绍: 丁坚 (Kevin Ding)
--资深人力资源管理专家
--集团管控专家
--企业变革管理专家
--北京师范大学工商管理博士DBA,南京大学工商管理硕士MBA。
丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管,在人力资源管理、企业战略规划、集
团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨
询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境,精通运用前沿管理技术解决企业实际
问题的策略及实务,对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构
建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的
经验。
丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验;六年以上职业讲师实战经
验,辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有
中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中
国广厦集团、中国南车集团、3C科技(中国)集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、三一重
工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集
团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控
股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、
东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷
电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、
四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体(中国)、天津康师傅集团等大型
企业单位。
丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户,以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户,
与客户共同成长,是他最大的心愿
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学习费用:2600/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

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□ 2011年10月28-29日(上海)
□ 2011年11月11-12日(深圳)
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10.20.2011

EXCEL在PMC管理中的应用总结!

EXCEL在PMC管理中的应用总结(转自网络)

1.安全库存分析计算---min、max、average
2.设置安全库存预警提醒---条件格式
3.按客户、制程等汇总---分类汇总
4.去除重复值(料号...)---高级筛选、公式
5.依料号、制令号..查找对应值---Vlookup、index+match
6.求和或按条件(料号、客户...)求和---sum一般或数组
7.单条件查询汇总---vlookup+sumif
8.多条件汇总---sumproduct、sum+if
9.计数统计、条件计数(排程天数…)---countif、count、counta
10.求开工日、完工日---MIN+IF、MAX+IF
11.提取料号部分位数---left、mid、mid+find、right、分列
12.合并不同单元格数据---&、CONCATENATE、PHONETIC
13.自动显示料号、序列号长度---len
14.判断条件返回不同值---if、choose
15.查找判断包含特定字符的内容---if+find、if+countif
16.ABC分类---RANK、HLOOKUP+PERCENTRANK
17.计算物料用量第几大或第几小---small、larger
18.单阶BOM物料需求---去重复值、vlookup、sumif、MMULT、数据透视表
19.生产计划排程---vlookup、if、sum ...,VBA
20.最小包装量求订购量---if+int+mod
21.存货库龄分析---VLOOKUP模糊查找+TODAY
22.多阶BOM物料需求计算---INDEX+MATCH模糊匹配、IF+OFFSET+MAX+ROW
23.计算物料配套率---去重复值、min+index+match(精确+模糊匹配)
24.生产订单交期管理---数据有效性、if+时间函数.
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生产计划与物料控制PMC高级研修

时间地点:
上海:2011年11月03-04日 2011年12月08-09日
深圳:2011年11月12-13日 2011年12月17-18日
北京:2011年11月17-18日 2011年12月15-16日
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全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3998,2321
电邮:rdwork@126.com
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● 课-程-简-介:
生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程
决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、
生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、 设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生
产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退
、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题。

● 培-训-目-的:
1、建立制定完善的生产与物控运作体系,提升准时交货和降低库存成本。
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划,达成公司策略管理目标。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析,并建立完善产品数据机制,协助公司建立产品工程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划,提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料,完善降低物料损耗机制和停工,待料工时。
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调,缩短生产周期,提高企业竞争力。

● 培-训-对-象:
企业高层领导、厂长及生产经理/主管、PMC(生产计划/物料控制)经理/主管/计划员、跟单员、采购/
供应商、销售、资材/库存管理等部门经理和相关人员,以及物流工程师/ERP支持工程师/财务人员和
其它有关人士

● 培-训-形-式:
小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游
戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情
况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学
员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题,老师需要提成解决问题措施/方案。请
同学先在公司开会收集问题。带问题来,带方案走。
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● 课-程-大-纲:

第一部分:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

1、生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
2、销售计划/生产计划/物料计划架构/职能分工

中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理

3、怎样建立/完善计划体系---级主生产计划/二级生产计划
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--

4、主生产计划链接体系---指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)---中山某有限公司

5、销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程-- order managemen/APS系统
销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
销售计划流程---销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程

6、制造业生产计划控制三种模式---预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统

7、不同产品销售策略决定不同五大计划(销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划)
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
某著名企业产品策略手册实例分析
小结:不同产品的物流策略决定不同五大计划(销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划)


第二部分:销售计划/生产计划控制流程---order management-(包括项目计划)

1、销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析
滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析---order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析---MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度实例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调(日资公司)计划控制流程实例分析---MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析---MES系统
富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享


第三部分:一级主生产计划/二级生产计划进度控制----order delivery management

1、缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3、周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6、协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management )
7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8、飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例:中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)


第四部分:物流计划跟进与存量管制

物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
物料采购周期长再请购计划(PR)流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
1、供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
2、采购物料交期跟催监控三张表格/工具
伟创力(美资)在采购物料欠料分析跟进表实例分析
某世界五百强企业采购物料预防欠料表案例/
中国某企业采购备料齐套表实例分析
某世界五百强企业(美资)采购物料跟踪表案例研讨��捷普科技
中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1、物料短缺八大原因和七种预防对策
2、物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
2.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力(Flextronics)美资公司呆料预防/处理制度实例
2.2某公司物料工程更改流程分析
2.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
美的/ /精工集团(日资)补料/损耗控制案例分析
存量管制-- inventory management
需求预测、物料计划与库存控制四大策略
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德电气ABC控制法实例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段实例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
-透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
武汉某著名公司优化供应链管理实例分析-减少外循环库存成本
.某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事

尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1、学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况
2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3、实践/活用所学五步骤
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● 导师介绍:雷卫旭
--IEMA国际企业管理协会首席高级顾问
--香港理工大学MBA
--香港生产力促进局讲师
--美国管理学(AMA)授权培训师
--清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师
雷老师曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生产计划经理、物流经理,
具有丰富的采购、生产和物料管理经验;在担任某大型日港合资企业副总经理期间,全面负责生产运
营管理,为采购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统的改善作出了巨大贡献。雷老师精
通ERP系统,熟识采购、计划、物料和库存控制系统,擅长根据企业问题直指隐藏背后的原因, 主张
少讲理论多讲实践经验,课堂上要求学员结合本公司实际情况量身订做提出问题,让学员体验执行过
程,关注现实事例。针对性的协助企业进行流程优化和工具导入,咨询式的培训往往带给学员以震动
性反应和实际的收获。
曾经讲授及辅导过的企业但不限于:青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通、深
圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、粤电集团
、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施耐德电气、阿海法开关、 上海松下半导体、西安杨
森制药、苏州/上海西门子、伟创(Flextronics)、 捷普科技(Jabil)、庞巴迪机车、蒙牛、河南
思念食品、南京巴斯夫、拜尔、长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科电子
卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、
大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田、华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马
自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车(皮卡)、北京ABB等多家知名企业。
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您可信赖的合作伙伴:
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M M C 制 造 管 理 中 心
学习费用:2,800元 /2 天/ 人(包括培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
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参加回执(传.真:020-62351993 021-51062638)

现本公司确认参加《生产计划与物料控制PMC高级研修》课程,请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

付款方式: (请选择打"√") □1、现金 □2、转帐
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决胜中层-智慧打造高效团队

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决胜中层-智慧打造高效团队

----从"合格"到"优秀",成为老板的左膀右臂

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时.间.与.地.点:
2011年10月27-28日(北京)
2011年11月05-06日(深圳)
2011年11月11-12日(上海)
2011年11月18-19日(广州)
2011年11月25-26日(北京)
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课.程.背.景:
作为一个中层干部,您是否会常常感到迷惑:
为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪?
为什么我的下属总是不能胜任他的工作?
为什么我总是扮演消防员的角色,到处救火,分身乏术?
为什么我投入了那么多的时间,仍然达不到预期的绩效目标?
今天的中层干部,正承受着前所未有的压力,上级希望自己执行到位,下级希望自己指
挥得当,同级希望自己多多配合。一提到现状,很多人都会用"忙、乱、累、烦"来形容。
许多中层干部并不是学管理出身,而是因工作出色,由业务骨干提拔到管理岗位上来,因此
常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理,他们经常依靠零散的经验和感觉,并没有真正
形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
本认证课程给出一个中层干部管理工作的全景图,帮助中层干部全面理解管理内涵,由
内而外的提高自己的知识与技能,从而全面提升自己的管理绩效。

培.训.收.益:
→ 认知中层管理者的角色和自我定位,了解自我成长的途径,培养正确的心态,做一个勇
担责任,值得信赖的管理者;
→ 掌握自我管理的方法,学习时间管理的方法与工具,安排好日常工作
→ 了解作为经理人应掌握的基本人事知识和财务知识,做好基础管理
→ 学会应用目标来管理团队,并将愿景转化为具体工作目标去执行
→ 掌握激励下属的理论和方法,点燃员工的热情,并帮助员工调整情绪,减轻压力
→ 掌握有效指导员工的方法,能够对员工的工作进行跟进和指导
→ 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导,从而达成组织绩效
→ 建立团队规则,并对偏离团队目标的行为进行控制
→ 掌握管理技能的核心,沟通技能,学会与上司沟通,与同级沟通

参.加.对.象:企业内部管理者、中高层管理者、职能部门经理、准备被提拔的基层经理

课.程.形.式:讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、团队竞赛
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一、管理者对角色的认知决定管理行为
1.我们的团队管理面临哪些挑战
小组讨论:我们面临的团队管理挑战有哪些?
面对挑战,改变观念,突破固有思维模式
2.管理干部在企业中的现状是什么?
是什么原因造成了这种现状
先天Vs.后天
3.企业的财务成功与职业经理人之间的关系
企业发展的核心竞争力由什么来决定?
什么是执行力
核心竞争力的决定性因素――管理者的管理能力
执行力与职业化的关系
职业化的组织意义与个人意义
职业经理人对组织执行力的意义
4、领导力与管理力的关系
管理是什么?
管理干部在企业架构里的位置
看清组织中三种角色关系中,抓住重点提升自我
思考:中国象棋中的管理哲学

二、管理者应担当的关键任务
1.管理团队的关键任务
分组活动:筑塔
2.团队管理者的三大关键任务
把握团队方向――Guide
提升团队成员胜任程度――Enabler
控制团队秩序――Housekeeper
3.管理者修炼领导力的完整模型
基础管理素质的意义
Guide――团队目标管理
Enabler――团队激励管理、团队指导管理、团队权变管理
Housekeeper――团队控制管理
实现管理者关键任务的"人本"导向
抓住职位跨越按钮

三、管理者的自我管理
1、经理人的日常工作效能管理
个人工作状态的反思:分组视频分析
什么让我们丧失了效能?
案例:困惑的客户关系经理
练习:看图移位
如何提升自我管理能力
抓住重点,分清轻重缓急
四象限方格中的数据指向
把工作分为两类:主动性任务和被动性任务
重要工作的价值
什么是重要的工作
时间管理的技巧
日常工作计划管理的步骤和工具
分组案例练习:大刘的烦恼
让我如何说"不"――拒绝的艺术
合作安排时间工具――时间管理伙伴分析表
总结:日常时间管理TIPS
2、在日常工作中平衡长期发展要求,提升个人生命的效能
提高长期效能的工具――第二象限组织法
链接使命
还原人生必然经历的九个角色
确定目标,制定周目标
逐日调整和评估
个人练习:时间管理工具的使用
3.做一个勇担责任、让人信任的团队管理者
主动积极,承担责任
关切范围与影响范围
案例分析:停止抱怨,承担责任
Responsibility = Response + Ability
成长的三个层次
内修素质:成为一个勇担责任、值得信任的管理者
外修技能:建设一个运作高效、业绩突出的好团队

四、让员工的感觉"好"起来
分组研讨:"好"的感觉
MPRS模型
员工绩效的乘数
管理者的魅力五角星
值得信赖意味着什么?
测试:你的可信度是多少?
在团队中建立信任的方法――利人利己的思考习惯

五、从M到P:目标管理――建立清晰的绩效期望:
1、目标管理的起源与其对于企业的意义
2、企业基本管理、效率管理与价值管理的核心任务
3、团队目标的三个层次
愿景目标:为团队增加动力
表现目标:SMART原则
行动目标:行动万能表
双人对练:目标精准性的挑战
4、从愿景目标到表现目标过程中常出现的问题及解决方法
案例讨论:L公司的问题
矩阵式的思考与工作方法
从第一级分歧走向第二级分歧
5、用参与式的目标管理创造团队的"生命体征"
团队的"生命体征"
曹操与诸葛亮的管理模式区别
塑造富有激情的团队的出发点
团队智慧三角
完全目标管理的全过程
如何提高目标执行力
双人对练:提高员工能动性的练习
6、从表现目标走向行动目标
寻找关键价值链
个人练习:行动万能表
7、用理性保证目标落实

六、从P到R:消除绩效的障碍
1.强化理论的实战应用
2.管理者的指导障碍及解除
管理者的授权危机来源
授权的基本方法
3.如何安排工作与指导工作
三人角色练习:工作安排步骤
团队成员什么时候需要指导帮助
如何让成员接受你的指导
指导团队成员完成工作的步骤
控制的六个程度
个人练习:工作再设计――AMPES练习
4.员工出错了如何指导
犯错时辅导的8个步骤
视频:如何辅导出错的员工

七、从R到S―你了解你的员工吗?
1.相关激励理论的思考及实战修订(选读资料)
2.是什么吸引与留住你的成员
分组练习:最可以激励你的成员的因素
职业锚测试
3.赞赏的力量
真诚赞赏七步法
4.符合人生发展的内在激励
人生的三种压力与幸福感
员工在职业的不同阶段面对的问题和特定的任务
5.赞赏的时机
6.视频示范:赞誉的作用
三人角色练习:七步完成真诚赞赏

八、从事倍功半到事半功倍――支持性的沟通方法
1、从功能性沟通走向激励性沟通
教练的目的:抽离、启蒙、利他
沟通在管理中的位置
2、动力对话系统
管理者必须的双赢思维
先理解别人,再表达自己
理解事实(Fact)和感觉(Feeling)
导致矛盾冲突的推论阶梯
倾听的意义在于理解而非判断
防止自传式回应:好为人师 Advise、追根究底 Probe、想当然耳 Interpret、价值判断 Evaluate
3、用提问技术有效提升自我觉察
从推论中回溯事实
从演绎中找到事实
成就导向提问法
解决问题提问法
如何问问题不会引起员工防卫
4、对理性表达的温习

九、结语:创造高效团队管理之路
1.团队测试:不断反省自己的管理之路
2.每天进步一点点,就是成功的开始
3.行动计划:回去以后怎么做?
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导师介绍:严明
--毕业于华中科技大学
--复旦大学工商管理硕士
--国际职业规划师(GCDF)
--高级心理咨询师
具有十年以上企业内训和专业培训经验,长期为多个企业提供企业内训。在十多年的工
作经历中,严明老师先后就职于华为技术有限公司、UT斯达康通讯有限公司、正大集团、香
港FAC设计公司等大型企业,从事产品开发、销售、采购、行政管理、人力资源管理等工作,
历任行政经理、地区销售主管、人力资源部总监等职务,具备丰富的实践经验,并在近十年
来坚持不断为中、大型企业提供人力资源管理、销售及领导力等类培训及咨询。
严老师以丰富的实践经验为基础,借鉴企业与个人成功经验,结合对现代企业与管理本
质的思考,设计并担任《领导富有激情的一线团队》、《商务展示与呈现技巧》、《培训培
训师》、《商务文书写作》《时间管理与生命的效率》、《沟通与人际关系的艺术》、《管
理者的关键任务》等多门课程的培训,其课程讲求内容的系统性、可操作性和实战指导性,
理念与方法并重,关注培训中学员的参与,通过案例分析、角色扮演、实践练习等互动式、
启发式教学,深入浅出,学有所用,深受学员欢迎和好评。以上课程可以为您企业量身定做
内训。
严老师培训过的企业有中国电信、中国移动、中国联通、中国铁通、TCL、DELOITTE(
德勤)咨询、富士康、西门子、爱默生网络能源、华为、拉法基、UT斯达康、大唐光网络公
司、达实智能、神威药业、美国生物应用、金山软件、松下马达、文思软件、中石油、中石
化、中控集团、成飞集团、白云机场、光大银行、招商银行、民生银行、长城基金、奇仁投
资、长安福特马自达、东风集团、驰宏锌�、精工集团、安捷伦、恒生电子、四川长虹、南
方电网、国家电网、中原地产、深信服科技、优特公司等。
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学习费用:2800 元/ 人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

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M.M.C.管 理 学 院

全.国.统.一.服.务.热.线:400-8899628
华.东.地.区.专.线:021-51099475
广.东.地.区.专.线:020-39982321
电.邮:hrlawclub@ 126.com
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参加回执(传.真:020-62351993 021-51062638)

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