11.12.2011

peterappleseed.pegleg:6D型薪酬:无需计件与计时

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11.11.2011

总结秘书杜拉拉10大升职妙计

总结秘书杜拉拉10大升职妙计

NO.1 尽早确立正确的择业观
NO.2 找准适合自己的目标切入点
NO.3 保持强烈的职业发展愿望
NO.4 掌握SWOT法则理性抉择
NO.5 改变自己与上司保持一致性
NO.6 对待工作永远尽职尽责
NO.7 始终抱着学习心态
NO.8 勇敢解决棘手问题脱颖而出
NO.9 不断修炼自己的专业度
NO.10 不卑不亢展现强者姿态
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高级秘书、助理和行政人员技能提高训练

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2011年11月12-13日(北京)
2011年11月19-20日(广州)
2011年11月26-27日(上海)
2011年12月03-04日(深圳)
2011年12月10-11日(北京)
2011年12月17-18日(广州)
==============================================================================================
课-程-背-景:
对高级助理和秘书来说,没有受到专业系统训练,将无法从战略性全方位角度认知秘书与助理的工作;
在所从事的工作中感觉缺乏理论支持;工作中总是被动行事,不能主动掌握工作节奏;想为领导作的更多、
更好却没有好的方法、思路;想更好的执行领导的政策,却总是得不到支持;想给公司节省费用,但却不知
从何处下手,想更好地处理好公共关系(政府公关),却总是不得要领----诸如以上的问题,都是每个助理
秘书工作人员所面对与困惑的,如何把握正确方向从而迅速提升自身职业素养,成了我们必须面对与解决的
课题。
何澜老师精彩的课程分享,我们从她身上看到了优秀行政工作者的执着、认真与激情,向何澜老师学习
文秘课程的两天中,学会了清晰的看待自己与工作,还有困惑着我们的矛盾。精彩的时间管理的沙盘演练,
居然把我的真实版时间情况托盘而出,惊讶之外看到我时间管理的瓶颈与问题,让我对生命和时间有了新认
识,从无意识走向全新自我认识和提升,我们想从这里再次启航,成为一名"新秘书",拥有新起点、新格
局、全新的工作状态。


培-训-目-的:
-清晰了解文秘、行政助理的角色认知,分析工作能动性不强的问题,让大家更多了解自己的能力与竞争力,
帮助提升行政工作的愉悦感。
-了解并帮助塑造作为一个专业化的行政助理、秘书所需具备的职业形象与商务礼仪。
-提高行政助理及文职人员的时间管理能力,最终提升工作效率及工作质量。
-了解高效会议管理的技巧,并通过练习成为卓越会议记录、会议主持人的角色。
-成为上司的得力助手,使之沟通及协调等工作更加专业化。
-熟悉办公事务的处理技巧:通过现场练习,现场点评,并提供大量范本供学员参照。

参-加-对-象:
公司前台、行政、助理、秘书等相关助理工作人员

培-训-形-式:
主题讲解、分组讨论、互动教学、练习等
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课-程-提-纲:

模块一 企业行政文秘职业素养及角色认知
-行政人员工作定义与定位分析;
-企业文秘职业发展;
-文秘人员的职责与主要工作内容;
-优秀文秘人员的职业素养养成;
-工作中激情、认真、坚持工作的性格养成
-了解我的职业行为模式。

模块二 提升文秘/行政助理职场沟通技巧
-了解沟通定义;
-沟通失败的原因分析;
-秘书职业沟通技巧提升练习(说、听、问能力提升);
-了解你的沟通对象的风格与特点;
-用心与你的上司沟通;
-怎样和你的上司相处;
-如何对待不同类型的上司;
-站在下级的位置上思考上级的事;
-与上级相处三大注意事项;
-上司的行程安排;
-处理和上司的关系应对之道实例解析。

模块三 办公室5S及办公用品管理
-整理、整顿、清扫、清洁、修养。
-印信管理办法;
-电话事务管理;
-邮件收发管理;
-零用钱与报销制度;
-值班管理事项与情景练习;
-文件处理流程化;
-维护各类办公设备的正常使用接待客人流程;
-接待重要客户的注意事项。

模块四 会务组织与管理
-会务分类-组织思路;
-组织阶段:会前准备、会中协助、会后整理;
-企业会议几种特征分析,企业会议现状代表企业竞争力显现;
-解决问题会议的流程与组织;
-会议频率分析;
-会议效率不高的原因分析;
-会议通知的写法与练习;
-如何担任会议主持人?现场模拟训练
-如何当好会议秘书?
-不同现场如何排列座位顺序?
-如何避免陷于会议忙碌之中? 会议准备工作清单
-如何在会后跟进?
-如何在下次会议中改进会议习惯?

模块五 商务礼仪与职业形象塑造
1、个人形象塑造及礼仪
着装的TPO原则;
女士着装的要点;
男士着装的规范;
仪容礼仪规范;
化妆的礼仪;
站、坐、行的礼仪规范;
恰当的肢体语言。
2、行政秘书公共场合礼仪
见面介绍的礼仪;
问候的礼仪;
名片的使用;
不同程度的握手传递不同的第一印象;
建立最有亲和魅力的形象总结。

模块六 时间管理及工作统筹技巧
-时间管理的误区;
-时间管理的原则;
-目标管理与80/20法则;
-缓急轻重的优先管理;
-沙盘演练:看看我的时间状况分析;
-我还有多少时间?我如何看待我的时间?
-个人时间与领导工作时间计划与安排;
-秘书在工作开始前、开展中、结束后提升时间管理策略;
-有效利用时间技巧。

模块七 如何面对挫折?
-挫折定义与认识;
-内观自我,了解潜意识自我认知;
-认识我的欲望;
-树立正确的人生观与价值观;
-面对挫折,依然快乐的八大秘诀。
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讲-师-介-绍:何澜老师
国内著名人力资源管理专家、培训专家、职业竞争力训练专家,曾担任浙大网新(上市公司)总裁助理
、浙江正元数据公司独立董事、中小企业局创业辅导中心主任等高管职务,华东师大心理学硕士;浙江大学、
清华大学特邀讲师;浙江培训师联合会副会长;首席人才测评师;中国管理研究院金融企业研究所副所长。
何老师拥有十多年的企业管理及培训经验,巧妙运用心理学与各种人才测评技术巧妙融入课程,将知名企业
实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合,深入浅出,通俗易懂,而且容易掌握和操作;讲课富有激情
,课堂气氛活跃,互动与案例研讨有效运用,因而深受学员欢迎。
何老师培训课程条理清晰,层次分明,实用性强,能带给学员先进管理方法和理念的巨大冲击,使学员
可以迅速地将培训内容转化为实际工作技能。用互动、体验、讲评等授课方式,让学员在练中学,学中练,
达到学以致用
品牌课程:《员工职业竞争力综合训练》《优质客户服务实务》《企业行政统筹管理实务》《专业秘书/
助理和行政人员技能发展》《高效会议管理技巧》《情绪管理与心理解压》
荣誉客户:中国银行、工商银行、中国移动、江苏移动、上海电信、万事利集团、、葛兰素史克(中国)
、菲达环保、丰岛控股集团、新安化工、海亮集团、新和成控股、华为、台山核电、海尔集团、微软、可口
可乐、西门子、NEC、诺基亚、神州数码、日立、美的、安泰科技股份、 深圳茂硕电子科技、塔里木油田分
公司、朗格森(西安)电子等等。多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、
管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受过其培训和辅导的学员逾万人,企业上千
家。
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会-务-组-织:M M C 管 理 学 院

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3998,2321
电 邮:hrlawclub@12 6.com

费====用:2600元/人 (包括培训费/资料费/午餐费/早点茶点/税费等)
==============================================================================================

参加回执(传.真:020-62351993 021-51062638)

现本公司确认参加《高级秘书、助理和行政人员技能提高训练》培训课程,请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

付款方式: (请选择打"√") □1、现金 □2、转帐
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11.09.2011

“海关三大质疑”解析与相关疑难应对策略

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"海关三大质疑"解析与相关疑难应对策略

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时间与地点:
2011年12月15-16日 (上海)
2011年12月27-28日 (深圳)

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3998,2321
电 邮:salesclub@126.com
学习费用:2,800元/人(含培训、教材、午餐、茶点等)
==============================================================================
课-程-背-景:
随着海关分类通关改革的不断推进,最近,在全国各关区有大量企业被海关以"进出
口货物商品编码归类"、"进出口商品价格"、"进出口数量"申报不实为由等遭受海关
质疑和处罚,其中不乏有超大型涉外企业,不仅影响企业的正常通关、资金周转和出口退
税,还对企业的信誉等造成严重影响。
"质疑进出口货物商品编码归类"、"质疑企业进出口商品价格申报"、" 质疑企业
进出口数量申报不实"这"海关三大质疑",其实不仅是企业货物通过过程中难度大、违
规风险比较高的几个关键点,对海关也同样具有挑战,现有的法律规范没有对申报不实的
定义、构成、性质、要件等做出准确的界定,这也导致了在实践操作中对同一个问题,不
同的主体、不同的关区、同一海关不同的职能部门甚至同一执法者不同的时期会有不同的
理解和处理结果。
为帮助进出口企业解决纷繁复杂的申报不实这个令人头疼的难题;同时,介绍和指导
企业如何利用商品归类技巧进行合法避税避证实用方法; 特举办此次培训班,通过讲授
技巧、案例解析、解答疑难困惑。

参-加-对-象:
进出口企业总经理、物流、财务、进出口、报关、采购高级管理人员,基层业务人员等

课-程-形-式:实操讲解-深度解析-实战分享
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第一天

第一部分:如何避免"海关三大质疑"申报不实?

质疑一:质疑进出口货物商品编码归类,怎么办?
1、防控归类质疑。企业必须动态掌握的商品归类新政策和技巧
2、如何快速定位企业自身的商品归类风险以及进行风险测算?
3、运用WCO归类规定、他国归类决定,成功修正中国海关归类认定案例
4、如何应对商品归类作业引发的法律风险?

质疑二:质疑企业进出口商品价格申报,怎么办?
1、通关过程中受到海关审价质疑,必须先行想到的策略及应用?
2、如何合理规避供需双方之间的关联关系、特殊关系对海关审价的影响?
3、如何准确甄别"特许权使用费"是否应计入完税价格?
4、海关质疑买方协助费用,如何办?
5、加工贸易货物(成品、料件、残次品、边角料等)内销海关审价的特点及节税&避险策略
6、加工贸易货物(成品、料件、残次品、边角料等)复出口价格该如何申报?

质疑三:海关质疑企业进出口数量申报不实,怎么办?
1、海关如何认定企业进出口数量申报不实?
2、进出口出现短溢装,后续有几种补救方式?怎么做才是安全、科学的?
3、加工贸易财务不平衡的必然性以及账务失衡后的补救策略和具体实施方法

第二部分:最新商品归类技巧与合法避税、避证
一、进出口商品归类操作技巧解析
重要提示:"各行业品名规范性申报"将成为海关下一个监管的重心和重点。目前部分企业
正在试点中。
1、2011年商品归类重点政策解析
2、现行海关商品归类磋商机制的缺陷性,如何确实有效的运用好商品归类磋商机制?
3、哪些是在进行商品归类过程中可采用的法律依据
4、欧美发达国家海关商品归类争议的解决途径及借鉴性
5、东西方文化差异对海关进出口商品归类的影响及如何规避
6、行业标准或约定与《协调制度注释》产生分歧该如何解决
7、海关对部分轻工产品的归类思路及其操作技巧解析
8、进出口机器零部件的归类思路及其操作技巧解析
9、海关对组合机器和多功能机组的归类思路及现行的操作方法
10、企业相关人员如何切实有效的运用商品归类便利通关、节约成本

二、进出口商品归类技巧与合法避税
1、如何申请优惠的暂定税率和商品编码
2、进出口企业如何应对海关的估价质疑
3、你会享受海关进出口商品预归类的规定吗
4、怎样利用海关对商品归类的行政裁定合法避税
5、怎样利用"商品报验状态"与"商品归类技巧"合法避税
6、怎样利用"商品的专用性"与"商品的通用性"合法避税
7、怎样利用"专用零件"与"通用零件"合法避税
8、怎样利用"优惠原产地标准"与"非优惠原产地标准"合法避税
三、进出口商品归类技巧与合法避证
1、对外贸易管制的目的、手段。
2、许可证与许可证件及海关监管证件有什么不同吗
3、海关是怎样界定"机电产品"的。
4、许可证件的法律意义。
5、怎样利用"商品成分"规避贸易管制。
6、怎样利用"报验状态"合法避证。
7、怎样利用"加工深度"合法避证。
8、怎样利用海关行政裁定规避"无证到货"风险。
9、怎样利用申诉、复议、诉讼救济"无证到货"行为。


第二天

海关特殊监管区域的企业运作实战及如何有效利用海关特殊监管政策
一、海关特定监管区域述评
1、海关特殊监管区域的本质
2、海关特殊监管区域的地区差异和操作实践
3、影响海关特殊监管区域运行的其他部门政策和法规
4、海关特殊监管区域的发展方向
5、企业如何运用好海关特殊监管区域的相关优惠政策

二、保税区
1、保税区的性质和功能
2、有关保税区的海关政策和相应的优惠措施
3、有关保税区的其他部门政策和相应的优惠措施
4、企业应如何利用和应对保税区的相关政策
5、保税区政策对企业运营的利弊分析
6、保税区进出区货物的监管办法
7、离境退税的本质
8、保税区货物的进出口流程与环节
9、保税区的政策走向和未来发展方向

三、出口加工区
1、出口加工区的性质与功能
2、有关出口加工区的海关政策和相应的优惠措施
3、有关出口加工区的其他部门政策和相应的优惠措施
4、企业应如何利用和应对出口加工区的相关政策
5、出口加工区政策对企业运营的利弊分析
6、出口加工区货物的监管
7、出口加工区货物的进出口流程与环节
8、出口加工区的政策走向和发展趋势
9、保税区与出口加工区的优劣比较

四、保税物流园区
1、物流园区的性质与功能
2、物流园区内企业的特殊管理模式与海关最新园区规范
3、有关物流园区的海关政策和相应的优惠措施
4、有关物流园区的国税政策和外管政策优势
5、物流园区的其他相关部门政策和地方政策优势
6、企业应如何利用和应对物流园区的相关政策
7、物流园区政策对企业运营的利弊分析
8、物流园区货物监管与园区企业管理
9、物流园区货物的进出口流程与环节
10、物流园区的政策走向和发展趋势
11、区港联动和区港联动对企业运营操作的影响
12、八港联动与跨区作业
13、物流园区与保税区和出口加工区运营业务和利弊比较
14、物流园区与保税区和出口加工区的跨区作业操作流程
15、物流园区与离岸业务操作
16、物流园区与国际避税操作

五、保税物流中心A、B型
1、保税物流中心的性质与功能
2、有关保税物流中心的海关政策和相应的优惠措施
3、有关保税物流中心的其他部门政策和相应的优惠措施
4、企业应如何利用和应对保税物流中心的相关政策
5、保税物流中心政策对企业运营的利弊分析
6、保税物流中心货物的监管
7、保税物流中心货物的进出口流程与环节
8、保税物流中心的政策走向和发展趋势
9、保税物流中心与保税区和出口加工区的优劣比较
10、保税物流中心A型与B型的异同分析和企业的应对操作技巧
11、保税物流中心的跨区作业和应注意的问题

六、三大保税港区
1、三大保税港区
2、保税港区在政策与优惠措施上与保税物流园区的比较
3、保税港区的业务应如何操作
4、企业如何有效利用保税港区的各项政策

七、加工贸易海关监管
1、加工贸易海关监管的性质和功能
2、加工贸易海关监管的相应优惠政策和政策走向
3、加工贸易的税收优惠政策分析
4、进料加工与来料加工的利税比较分析
5、加工贸易转型
6、加工贸易流程分析
7、加工贸易的单耗规则和审核
8、加工贸易三帐平衡与海关加工贸易帐务管理
9、离岸操作中的加工贸易

八、深加工结转海关监管
1、深加工结转的性质
2、海关对深加工结转的规范管理和不同关区管理的差异
3、深加工结转的税收政策上的地方性差异和因此而导致的结转风险
4、深加工结转的流程与环节
5、深加工结转与合理避税
6、香港一日游
7、深加工结转与物流园区操作
8、离岸操作中的深加工结转

九、海关特殊监管区域政策整合
1、海关特殊监管区域政策整合
2、跨区作业整合与跨港联动
3、属地申报,口岸验放的试点运行
4、企业应如何应对特殊监管区域整合

十、保税物流中的离岸操作和国际避税操作
1、企业应如何将保税物流运营与国际避税、离岸操作相结合
2、离岸金融业务和税收业务
3、离岸操作与资产转移
4、离岸贸易的操作技巧
5、离岸贸易操作过程中的疑难处理和应避免的问题
6、离岸操作与保税物流(特别是物流园区和保税港区)的有效结合
7、关联交易分析与规避企业运营中的关联交易
8、海外经营与国际避税筹划
9、如何应对国际反避税措施
10、国际避税策略和技巧
11、案例分析国际避税的不同手段
12、国际避税与保税物流的结合运用

十一、案例分析不同性质的企业如何有效利用海关特殊监管区域的政策和优惠措施
1、进出口贸易公司如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
2、国际物流企业特别是第三方/第四方供应链企业如何利用海关特殊监管区域政策和保税
物流政策
3、一般贸易生产企业如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
4、加工贸易企业如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
5、三资企业如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
6、转厂业务中的保税物流的合理运用
7、企业如何将保税物流与海外业务进行有效结合
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2011年汇发40号文件解析与进出口企业税汇政策应对策略

时间地点:2011年12月13日 上海
学习费用:1500元/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

课程背景
汇发40号文对外汇核销政策做出重大改革,该政策于2011年12月1日起在山东、江苏、
浙江(不含宁波)、福建(不含厦门)、湖北、大连、青岛试行,对企业应对汇率波动、
进出口税务筹划、境内外贸易资金调度将产生重大影响。为了帮助进出口企业更加准确的
理解文件精神,更好的运用政策解决进出口企业所面临的外汇核销疑难、汇率波动风险、
税收筹划困境和境内外贸易资金相互调动的麻烦,特别针对已运作过离岸贸易的企业,更
是多了一条资金运作和合理避税的渠道,我们特推出该讲座,由离岸贸易专家陈硕老师担
纲讲授,必将获益匪浅。
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课程大纲
一、2011年汇发40号文件解析
1、于2011年12月1日起在鲁、苏、浙、闽、鄂及大连、青岛试点的汇发40号文件解析
2、进出口企业如何运用汇发40号文件
3、汇发40号文对企业进出口收付汇核销及境内外贸易资金调度影响的利弊分析
4、汇发40号文对企业涉外税收筹划的利弊影响
5、如何运用汇发40号文进行离岸业务操作,规避人民币波动风险
6、汇发40号文的指导性操作指引

二、出口退税变革及进出口税务管理
1、2011年国税总局5-20会议解析及国家出口退税政策走向
2、税务管理的三条线的涉外税收筹划的三线分离运作
3、关联交易与出口退税
4、进出口税务管理与出口"免、抵、退"
5、不同生产加工方式下的核心内涵与税务筹划(一般、进料、来料、加工区)
6、不同贸易方式下的核心内涵与税务筹划(生产自营、外贸代理、外贸买断、生产型外贸
买断离岸出口)
7、生产企业+外贸公司+离岸公司+客户的运作模式探讨
8、加工、转厂与保税物流税务成本比较

三、人民币汇率分析及人民币汇率波动应对的企业操作手法
1、人民币升值现状与趋势及影响其波动的真正因素
2、现有银行风险规避措施为何难以解决进出口企业的人民币升值风险
3、跨境人民币结算的实施为何也难以解决目前进出口企业的出口汇兑损失困境
4、在银根紧缩情况下的中小企业境内外融资难题的解扣之道
5、衍生金融产品与外汇交易是否能解决目前的困局
6、汇发40号文对应对人民币升值风险的意义
7、人民币汇率波动应对的企业操作手法――离岸BSI法详解
8、中小企业境内外融资渠道――离岸融资法详解
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讲-师-介-绍: 陈硕老师
双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士),省外经贸厅贸易顾问,香港国际
经济管理学院客座教授,香港贸易促进会会员,《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一,曾
任世界500强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长\中粮集团驻香港、加拿大
商务主办,惠尔普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总
经理、香港IBT国际商务咨询有限公司国际贸易首席咨询师,东京丸一综合商社西北区市场
总监、珠海威玛石油设备进出口公司总经理,多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏
、四川等地举行了600多场国际贸易专题讲座,为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务
,受到企业和学员的广泛好评,陈先生具有极深厚的理论知识和实践经验,是典型的实战派
讲师,20多年的外贸业务管理经验,特别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见解和技
巧,具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力,对国际贸易术语有极精确的理解,同时陈
先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享,每次都令学员意犹
未尽,茅塞顿开。
陈老师至今已为上百家涉外企业和机构提供了满意的团队、进出口业务内训及相关的涉
外咨询服务,部分客户如下:
1.高校:清华大学、浙江大学、英国威尔士大学等高校MBA特聘国际贸易客座教授。
2.机构:国家机电进出口商会、国家医保进出口商会、多家省市商务厅局、香港贸易通、国
家商业技师协会、多家保税港区管委会
3.银行:浦东发展银行、荷兰银行深圳分行、渣打银行深圳分行、建设银行厦门分行、深圳
发展银行
4.跨国公司:DSM(帝斯曼)、GE、COLSON、高露洁、克莱德贝尔格曼、国民淀粉(阿克苏诺
贝尔)、仕林企业集团、NOK、环球精密仪器、岛津株式会社。
5.电子科技:中国通信服务、东方信联、晟大光电、唐德电子、方正科技、中兴通讯、舜宇
光科、美的集团(空调、生活电器、洗碗机、橱电、日电集团海外财务)、美的威灵电机
、格兰仕、TCL多媒体、TCL通讯设备、厦门灿坤、康佳集团、志高空调、海尔空调、荣事
达、深圳桑达--菲利普电子、宁波奥克斯、广东东菱电器、冠捷科技、苏州飞利浦、武汉
精伦电子、深圳同维电子、广东金鹏集团、广东北电、欧普照明、欧琳集团
6.工程机械与石油设备:中国重汽、莱钢建设、南方中集、三一重工(SANY)、柳工、浙江
中捷集团、江苏双登集团、中海油渤海油田、天津大港油田、珠海威玛石油
7.轻工纺织、工艺文具:三枪制衣、贝发集团、广州佳威脚轮、绍兴永顺景文具、宁波兆生
文具、宁波成路纸品
8.陶瓷:路易华伦天奴陶瓷、歌纳卫浴、新中源陶瓷、鹰牌陶瓷、珠海名家、英皇陶瓷
9.制药与食品:旺旺集团、曼秀雷敦药业、云南白药、黔香酒业
10.外贸与商业零售:宁波萌恒工贸、厦门外图集团、泉州中太、浙江物产国际、厦门建发集
团、弘业股份、珠海国贸、上海白马传动设备、深圳瑞凯、西藏金珠、海的贸易、深圳岁
宝百货、成都维士
11.港口与物流:蛇口码头(SCT)、赤湾码头(CCT)、中海集运(深圳)、盐田国际、招商
港务、怡高船务、森邦国际、天津轻丰国际货运代理、天津航星国际货运代理、上海德龙
国际货运代理、上海新兄弟物流国际业务部、宝供物流国际业务部
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学习费用:2,800元/人(含培训、教材、午餐、茶点等)

参加回执(传.真:020-62351993 021-51062638)

现本公司确认参加《"海关三大质疑"解析与相关疑难应对策略》课程,请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

付款方式:(请选择打"√") □1、电汇 □2、现金
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11.06.2011

当员工枕着企业股权入梦

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成长型企业股权激励操作实务
(留驻、吸引、激励核心人)

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时间与地点:
2011年11月12-13日(上海)
2011年11月26-27日(北京)
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课-程-背-景:
尊敬的企业家---您是否正被以下问题所困扰:
---为什么同是家族企业的微软、沃尔玛、丰田成为"巨无霸",而我们的众多企业却总是难以做大?!
---为什么您的企业人才流失严重,"另立山头"现象屡次发生?!
---为什么企业在做大的过程中问题层出不穷,老板累得心力交瘁?!
---为什么亲自管理的部门效力高,下属经营的部门总是管不好?!
---为什么相当多的员工干活总是出工不出力?!
---为什么有的企业上下同心,有的企业却人心涣散?
---为什么有的企业顺风顺水,有的企业却危机四伏?
---为什么有的企业花重金培养员工,却成了竞争对手培养人才的黄埔军校?
---为什么有些企业老总天天喝茶钓鱼,员工却仍在自觉有序工作?
---为什么公司下达任务时员工总是讨价还价?
---为什么公司引进的新人总被"老油条"同化?
□有没有一种机制可以让员工自愿加班,无怨无悔?
□有没有一种机制可以用资本市场的钱激励自己的员工?
□有没有一种机制可以用未来的钱激励现在的员工?
□有没有一种机制可以用员工自己的钱激励员工?
……
□ 给了股权之后,员工躺在股份上怎么办?
□ 您愿意将苦心经营的成果拱手相让?
□ 您愿意让自己的家务事牵连企业命运?
□ 怎么样避免经理人内外勾结、谋朝篡位?
□ 给了股权之后,员工会不会来找我"分桌子分椅子"?
……
当今企业家必备素质――股权的灵活掌控与巧妙运用
◇如何让年轻员工有归属感?
◇如何让老员工传邦接代?
◇如何平衡新老员工,解决企业元老退出难题?
◇如何让核心员工与企业同心同德?
◇如何让公司高管与你不离不去?
◇如何合理设计股权激励方案?
◇如何能让激励达到长期有效?
◇如何优化企业股权?
◇如何让员工自觉自发工作,营造积极主动的企业氛围?
◇如何激发员工潜能,将内部人力资本价值发挥到极致?
◇如何凝聚核心团队,提高企业核心竞争力?
◇如何稳定企业高管与关键人才,实现利益共享与风险共担?
◇如何吸引并顺利引进外部优秀人才,增强团队实力?
◇如何在股权被稀释的同时保持控制权和经营权的统一?
◇如何既保持企业股权激励的功能发挥,又能将其操作与法律风险控制到一个防火墙内?
目前,中国90%的企业家已经知道股权激励可以同时解决以上所有问题,但在企业中实施股权激励的企
业家不到20%,因为99%的企业家都存在一个最大的顾虑和担忧---企业的控制权!无论是炒的沸沸扬扬的黄
光裕与陈晓的国美之争,还是土豆网创始人婚变导致上市梦破灭,都是企业家们真真切切的前车之鉴!哪个
企业家愿意将苦心经营的成果白白拱手相让?哪个企业家愿意让自己的家务事牵连企业命运?哪个企业家不
希望把企业做成第二个"长江实业"或"复星集团",却依然牢牢掌握控制权?哪个企业家不希望基业长青
,世代延续企业的生命?……
--中国企业"股权激励"领域的实战权威专家何志聪先生传授让股权"收放自如"的秘诀!
--指导、辅导企业建立最适合自身企业的股权激励方案!
--为您的企业打造"金手铐",有效留住核心人才,增强企业凝聚力;
--为您的企业打造"金钥匙",彻底激发员工潜能,加速企业实现目标,发展壮大;
--为您的企业打造"金色降落伞",圆满解决元老退出各大难题。

参-加-对-象:
企业总裁、董事长、总经理、决策者、人力资源总监、财务总监及薪资福利经理、投资经理、中高层管理人
员、HR管理从业人员。

培-训-形-式:
课堂讲授、互动游戏、视频分享、案例分析、小组讨论、头脑风暴、讲师点评
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(2天内结合多个真实案例详细剖析)
◆模块一:理论篇
"以人为本"的公司治理
股权激励本质:投资股与激励股
人力资源的管理工具
股权激励失败案例及所带来的负面效应:
---激励过度与激励不足
---员工成为真正的股东
---业绩下滑员工收入上涨
---激励一部分人打击了另外一大部分人
行业、发展阶段、人才特征、薪酬体系下的激励模式构建
---竞争性行业与传统制造业激励方式的区别
---现金或者股权,企业不同发展阶段,方式不一
---可替代性员工
---与薪酬体系的匹配,选择激励方式

◆模块二:实务篇:股权激励操作
1、荣正模型(Realize Model)
---短期激励:月度
---中期激励:年度
---长期激励:三~五年以上
股权激励与一般薪酬收入的区别及关系

2、基本原则
---内部公平性
---外部竞争性
---结构完整性
---考核科学性
股权激励的本质是人力资源的落地工具

3、"股权"之"权"内涵
---基本权益:
---占有权
---收益权
---衍生权益:
---管理权
---处置权
最核心的权限是什么,避免掉入法律陷阱

4、具体方式
---实股
---虚拟股份(分红权、虚拟股票、增值权)
---期权(认股权)
---奖励基金(延期支付、周期计量、兑现方式)
---福利性――>激励性――>控制权转移
不同激励方式的选用
巧妇难为无米之炊
5、股权激励的作用
---基本作用:
---改善公司治理,长期激励机制,减少代理成本,调节收入分配……
---衍生作用
---提高外部投资者信心
---促进新老交替
---保护企业家

◆模块三:股权激励操作方法篇
1、实施股权激励计划的四个要素
---■人:"重在人力资本投资"
---对"岗"还是对"人"?
---从精英到员工,多大范围股权激励才合适?
---工作性质与股权激励:高管,核心技术人员,还是营销骨干?
---股权激励留人的核心在哪里?
---■价:"人力资本可计量"
---如何给企业合理估值定价?
---如何给人员合理估值定价?
---技术管理要素如何合理入股?
---如何合理设计激励杠杆?
思考1:内部市场价格VS 外部评估价格?
思考2:市盈率
---■量:"过犹不及,与时俱进"
---你的蛋糕有多大?
---从1%到10%
---六十年后看你的企业
思考:如何合理分配股份,期权额度和数量?既不缺乏激励力度,又避免过度激励,稀释股权。股权激励的相对数论。
---■时:"嵌套与循环"
---生命周期vs行业特点
---股权激励的长周期与短周期
---延期支付与股权激励

2、实施股权激励计划的两个来源
---股份来源问题
---资金来源问题
思考:股权激励绑架股东说

3、退出机制
---回到原点
---老有所养
---离职成本
4、持股载体
---自然人与持股公司:约束性的极致
思考:公司上市最可能破坏激励体系

5、财务与税收
---财务公开的处理方式
---企业所得税
---个人所得税

6、股权激励的双重特征
---人力资源的激励与约束――企业内部管理机制创新
---产权多元化和建立有效均衡的公司治理结构――企业外部产权创新

7、实施股权激励的原则
---度身定制
---多层次
---公正、中立
---战略性与全面性
---企业战略角度
---人力资源角度
---财务角度
---法律政策角度

◆模块四:股权激励实践及案例篇
1、非上市公司股权激励:创业型股权激励、竞争性行业股权激励、传统行业股权激励等
2、拟上市公司股权激励:法律、财务要求
3、A股上市公司股权激励
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讲-师-介-绍: 何志聪
--中国企业"股权激励"领域的实战权威专家
何志聪先生:企业"股权激励"领域的实战权威专家、合伙人、高级副总裁。擅长讲授人力资源与资本运
作各模块的课程,尤其是股权激励课程,平均培训满意度高达96%以上,多次参与证监会和国资委有关薪酬分
配、股权激励、企业改制等政策的草拟和修订工作。《新财富》、《董事会》、《第一财经》、《每日经济新
闻》等多家财经媒体的常年顾问。人力资本事业部总监,管理学硕士。曾主持东风汽车、徐工机械、招商银行
、青岛海尔、江西铜业、中投证券(原南方证券)、胜利油田、安泰科技、探路者、神州泰岳等四十多家知名
企业薪酬管理与股权激励项目;曾主持国务院国资委分配局、中国证监会上市部、江西省国资委、湖北省武汉
市东湖经济开发区等多个中长期激励课题研究。实实在在解决了企业股权激励难题。特别是刚刚创立的中国创
业板市场上,第一个创业板上市公司的股权激励方案――"探路者",就是何志聪先生主持设计的。
曾参加过何志聪先生培训企业"股权激励"公开课的部分企业客户:旭东机械、辽宁铁法能源、中国南方
航空、上海新世傲集团、华汇工程设计集团、重庆长江造型材料(集团)、诸暨斯贝达机械、麦考林科技、上海
同天新材料、重庆西鹏防雷电子、武义通达纺织机械、上海微创容盟软件、上海宇翼电子科技、浙江中物九鼎
科技孵化器、高化学(上海)国际贸易、上海帝通电气设备、中国皇冠投资集团、常州市好利莱光电科技 上海
锦珂塑胶科、南通瑞欧服饰、深圳市同益实业、郑州博特硬质材料、湛江市中广通管道工程、山东丽鹏股份、
深圳市寸金实业、中快餐饮集团、佛山市伊斯曼建材、宏特利国际、四川泰森融资担保、深圳和合珠宝、广州
昊志机电、海南生态软件园、大百信电子、广东卓维网络、东莞清希电子厂、深圳市环境工程科学、深圳市环
境工程科学技术中心、深圳市博大装饰工程、深圳市协力达精密五金电子、江苏光阳动力环保、浙江富阳口岸
国际物流、上海合康科技、四川正吉油气田工程建设、上海爵格工业工程、苏州市贝索自动化科技、浙江顶立
胶业、莱尔斯特(厦门)幕墙科技、盛豪包装实业、昆山德盛精密模具、杭州晨安视讯数字技术、山西晋商国
际大酒店、苏州市大有家用纺织品、吴江市明阳新材料科技、北京京东方显示技术、山西明亮房地产开发、北
京数字天堂信息科技、深圳三加一科技、天津信亨商贸、河北五鑫花园、河南省龙江餐饮管理、西峡县内燃机
进排气管、沈阳乐金空调净化工程、AEM科技(苏州)、深圳华大基因研究院、三菱重工东方燃气轮机......等
共计3000多家企业。
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费 用:4900元/人
(所有参加人士全国统一价4900元人民币/人,含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费等)

您可信赖的合作伙伴:
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M M C 管 理 学 院

华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3998,2321
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参 加 回 执

现本公司确认参加《成长型企业股权激励操作实务》培训课程,请给予确认。

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11.05.2011

两天挖掘并解决N种车间纠结问题

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全能型车间主任实战技能训练

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时.间.与.地.点:
2011年11月19-20日(上海)
2011年11月26-27日(深圳)
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课题设计背景:
产品品种越来越多,产品生命周期越来越短的市场环境下,生产部生产压力越来越大:
客户要求交货期更短,更准时,且价格更低,品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率
、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力.
车间是制造型企业的中心,车间和制造部门管理的好坏,直接影响着产品"质量、成本
、交货期"各项指标的完成,伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天,车间管
理在企业中将扮演愈加重要的角色! 车间主管既要带领团队完成各项工作任务,又要有效地
管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制,如何协同其
他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化
技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业,企业领导必须
重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源!

而车间管理人员常常面临:
l、工作做了不少,每天也忙忙碌碌, 管理好象还是理不出头绪,如何有效的推进车间管理
工作?
2、主管要改善,老板要降本,生产现场如何有效发现问题,持续改进?
3、品种多,计划变化频繁,生产任务忽高忽低, 如何提高生产车间柔型,有效的保证生产
进度?
4、生产过程不稳定, 机器故障和产品质量问题常常发生,如何有效的控制提高质量和提高
设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力, 可是经常是出了问题后,人人相互推
脱,事情一误再误,如何有效的与他人沟通和协调,如何激发下属的主动性和责任心?
内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修,与您共享车间管理的奥秘!

课题设计目的:
l、明确现场干部的角色定位,掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度,控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题,掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识,学会运用TPM的方法提高生产力

课题特色:
l、可操作性:聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高:锁定车间管理人员能力点,通过训练,改变管理行为,提升管理技能
3、寓教于练:知名企业实际案例分析,您的困惑大家解答,您所参加的不是一堂枯燥的"
填鸭"课程

参.加.对.象:
制造企业厂长、车间主任、班组长、工段长、生产领班等车间督导人员及储备干部

课.程.形.式:讲授、案例分享、讨论
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课-程-大-纲 :

第一讲:车间主任角色认知与职责
讨论:先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识:
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论:管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论:领导者的管理核心推理
为什么说管理必须要观念先行
管理的一切行为可以浓缩为哪两个字
课堂练习:管理三大关键词的三角关系

第二讲:工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练:如何管理好你的班长?
班长有哪四种不称职表现?
班长为什么总是忙而乱?
班长有哪些事情做了等于不做?
怎样才能发挥出班长的能力和优势?

第三讲:系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理的五大对象
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
思考:各部门的工作重心是什么

第四讲:把握N种管理系统/体系构筑的精髓
观念:ISO9000的效用是提升企业的体质
问题:为什么只求证书不求正本?
观念:精益就是把复杂问题简单化(TPS)
问题:到底是什么创造了TOYOTA神话?
"看板生产方式"是一种误导
观念:"5S"不治百病,但能防百病
问题:"5S"管理为什么不是一种模式?
"5S"的精髓所在并不是真正的5个"S"
为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
观念:品质是意识决定成败
问题:怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质"三不政策"
如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题?
观念:多批少量不是"多"和"少"而是"小"而"快"
问题:什么是多批少量运行的"六化原则"
构建标准换型程序的"五大要点"
观念:TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。
问题:TPM就是全员生产保全?

第五讲: 把握职责/吸收精髓
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习
提高企业利润的两种最基本方法
企业浪费的清单
企业使用的基本标示(分析浪费的工具)
工作改善的四大基本原则

第六讲:如何实现有效的员工教育
员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)
员工为什么会犯错?
员工为什么会流失?
怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
2.如何让员工参与管理?
沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;
怎样才能让你的员工忠诚?
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讲师介绍:陈志华老师
-工商管理硕士
-国内制造管理专家
-MMC制造管理中心高级顾问
曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年,
历任品质主管、I E 经理、生产经理、制造总经理等;曾师从小川一也(日本能率协会管
理中心专家, 日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物)专门研习标准工时
与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训(丰田JIT生产方式,对NPS有系统
及深入研究和实践), 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人
员)。主讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多
批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等,主要
出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务,至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释,让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高,被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师!

来自学员的评价(节选):
◆ 陈老师的表达浅显易懂,因是从基层成长,所举例子恰当合适,实用性强。课程很好地
从人性、感情等方面阐述如何做好一个管理者,同时还应该从技术层面研究做好管理工作。
--上海通用电气有限公司/张一

◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题,陈老师都能给予详细解答与指导!
--联想电子/肖亚林

◆ 陈老师的工作经验非常丰富,课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍

◆ 因为与目前工作相关,且内容介绍讲解很实用,老师很清楚工厂生产方面的状况和实际,
有丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军

◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧

◆ 陈老师非常有感染力,课程时间节奏控制非常好。
--(美资)珠海保税区光联通讯有限公司/马强

◆ 陈老师的的培训生动,具体,实用性强,为日常工作提供了很好的工作方法和工作思路。
--武汉精伦电子股份有限公司/张慧
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会务组织:M M C 制 造 管 理 中 心
全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3998,2321
电 邮:hrlawclub@ 126.com
费 用:2,600元/人 (包括培训费/资料费/午餐费/早点茶点/税金)
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参加回执(传.真:020-62351993 021-51062638)

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11.01.2011

不懂数据就别谈营销

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营销数据分析--用数字说话

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时间与地点:
2011年11月11-12日(深圳)
2011年11月17-18日(北京)
2011年11月19-20日(上海)
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课-程-前-言:
市场营销是企业的命脉,然而,为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的
概念和方法,企业累积的大量数据得不到有效的利用,营销分析只停留在数据和信息的简单汇总
和流水帐式的通报,缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析,结果决策者只能凭着本能
的反应来运作,决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计,教授如何挖掘
数据背后的规律和隐含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技
能,提升科学管理和科学决策的水平。

特别声明:
为了保证培训效果,请携带笔记本电脑并安装Office,并为Excel加载分析工具库。
陈剑老师课程均赠送BladeOffice工具箱,请注意核对软件日期是否为培训当天日期以防假冒。

参-加-对-象:
市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士

培-训-形-式:
实操讲解-深度解析-情境模拟
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一、导言
互联网的高速发展加上市场竞争的加剧,使得数字化营销和精确营销进入了企业的视野,并引起
了营销方式的巨大改变...
1.用数字说话
2.数字化营销新趋势
3.精确营销循环
4.实施营销数据分析的系统策划和实施
5.数据分析与挖掘工具简介

二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段,是衡量企业健康状况的健康指标, 本节对各类指标进
行深入解析,并试图透视指标背后的隐含信息。
1.销售绩效的评估与考核
2.宏观市场指标
3.公司经营状况指标
4.客户相关指标
5.市场营销指标
6.对指标的细化分析,从数据的分布趋势深入分析指标
7.如何将指标分解到相关影响因子
8.案例演练

三、常规收据收集和指标统计
没有数据,营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法,为营销分析奠定坚实的
基础。
1.指标统计方法与来源格式
2.数据来源和收集途径
3.数据搜集工具和手段
4.数据表的规划和设计
5.数据的有效期和保鲜
6.将目标和KPI相连

四、竞争分析
企业总是在竞争中壮大,如果能提前预知竞争对手的信息和策略,企业更容易成功。
1.市场竞争的四个层次
2.如何界定竞争对手
3.竞争对手数据收集
4.需求的交叉弹性
5.品牌转换矩阵
6.行业竞争力分析
7.竞争分析矩阵

五、常用分析方法
数据分析需要有实际的方法和手段,以下的方法将贯穿在本课程中进行学习和演练。
1.方差分析
2.时间序列分析和对比分析
3.频数分析
4.多业务条件动态分类汇总
5.可视化分段与结构分析

六、市场调查与置信度分析
市场调研是合法获取数据的重要来源,也是快速了解市场反应的途径,本节讨论市场调查的策划
和统计方法。
1.如何策划一次市场调查
2.常规调查方法和网上调查方法
3.如何进行进行统计学上有效的抽样调查
4.理解误差的来源分析
5.调研成本的策划与控制
6.如何对抽样结果进行统计
7.通过置信度分析计算调查误差

七、客户细分与精确营销
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未来的发
展方向,而客户细分是精确营销的基础。
1.精确营销大趋势
2.客户细分的价值
3.客户细分与"1对1营销"的区别
4.基于数据驱动的细分介绍
5.基于数据驱动的细分的几种方法
6.客户数据库分析的RFM指标
7.顾客的价值(VOC)测量
8.基于聚类细分方法的演练
9.细分结果的应用

八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据,企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规模、市场占有
率、销售量等。
1.预测模型的类型概述
2.如何选择合适的预测模型
3.基于时间序列的一元回归预测,例如
i. 如何预测公司明年、后年的营业收入
ii. 如何预测新年度生产成本
4.多元回归分析:如何分析多个因素对目标值的影响程度,包含
i.如何建立多变量业务预测模型
ii.如何评估业务模型的有效性
iii.企业外部变量(例如经济宏观数据)的选择和过滤
iv.季节因素的时间序列回归分析
5.回归分析演练:如何预测新市场的规模及制定发展目标
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讲-师-介-绍: 陈剑
信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师,从业经验丰富,曾主持开发
大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等, 负责过OA、ERP、
BI系统的集成与实施。历任项目经理, 技术总监,副总经理等职务、熟悉整公司营运管理,财
务管理、信息化管理、人事行政管理工作。

陈老师擅长的课程有:
《研发及技术人员绩效考核与激励系统》 《新产品研发和客户需求分析》
《实用企业数据统计和分析技术》 《Excle和POWERPOINT在管理中的实战运用》
《专业幻灯片powerpoint及图表制作培训》

授课风格:
授课采用互动性双向交流方式,案.例讨论、角色扮演、管理评估等皆能切合主题,以实例个案
为骨干,辅以深厚学术理论基础; 在教会学员如何正确使用管理工具的同时,注重传授给学员
如何创建一种全新理念的管理平台,使其能够在这个平台上自由发挥和创新。

陈老师老师服务过的企业:
东风汽车、雅芳、中国移动、亿道电子、 达丰电脑、蓓嘉日东时装、敦朴光电、松下电器、宏
图三胞、海立(集团)、 上海轮胎橡胶、爱立信、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸
业、纳贝斯克食品、南京广厦置业(集团)、上药集团信谊制药总厂、天津嘉驰、上海汽轮机
长城证�、宝钢集团、妥思空调、上海外高桥喷雾系统、 伟巴斯特车顶借暖系统、加铝复合板
(上海)有限公司、云集软件、康佳集团、DELL、南方证券、 莱英达集团、现代计算机、特莱
维集团、联想电脑、TCL集团、嘉兴福茂等百余家企业提供培训及咨询服务。
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温馨提示:请每位学员带笔记本电脑!
学习费用:2,600/元(提供讲义、午餐、发票、茶点、赠送陈剑老师研发软件等)

您可信赖的合作伙伴:
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M M C 管 理 学 院

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华东地区专线:021-510,994,75
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新任经理你有架子?还是有价值?

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新任经理全面管理技能提升训练

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时.间.与.地.点:
2011年11月10-11日(深圳)
2011年11月24-25日(北京)
2011年11月26-27日(上海)
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课.程.背.景:
据调查,要想成为一名优秀的部门主管,需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训
练的管理者,其管理经验累积直到合格,期间企业需要付出相当的成本,企业重视管理人员
的培育与成长,但是新提升的管理者如何缩短成长周期,如何减少失误,提高效率,加速管
理者成长呢?本课程为企业分忧,为个人指点方向,帮助新任经理在有限的时间内做好角色
转换,导入系统化的管理理念,提升管理技能。

培.训.收.益:
-解除角色转换的困惑,清晰定位管理者角色
-掌握有效担当管理职位职责所需的方法,技能,态度
-掌握管理的基本方法
-有效规划时间,提升管理效率
-掌握如何管理和培育下属,有效沟通的方法

参.加.对.象:新上任主管、经理,即将晋升主管、经理的人士

课.程.形.式:案例分享、实务分析、互动讨论
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第一部分 自我管理
一、角色认知
1.从专业走向管理的困惑
2.管理者的身份与角色定位
3.管理者应具备的态度与意识
4.管理者的任务
5.管理者应具备的技能

二、管理者高效工作方法
1.管理者的时间管理
i.时间分析:我的时间用的有效吗?
ii. 时间管理的四个象限
iii. 时间管理策略
iv. 中层管理者如何识别工作轻重缓急?
v. 中层管理者应培养哪些时间管理习惯?
vi. 中层管理者应掌握哪些时间管理技巧?
2.管理者的工作方法
i. 分解控制法
ii. 重点管理法
iii. 民主集中法
iv. 项目管理法
v. 目标管理法
vi. 目视管理法

第二部分 工作管理

一、工作管理 � 工作计划
1.计划为何重要?
2.制定计划的步骤
3.应用目标制定SMART原则
4.决策方法和工具
5.如何做工作分解?
6.如何对工作排序?
7.制定行动计划表
【演练】:用WBS工具做工作分解

二、工作管理 � 工作组织
1.如何设计业务流程?
2.岗位如何设置
3.岗位分析
4.人岗人事搭配的原则
【工具】:胜任素质模型介绍

三、工作管理 � 执行控制
5.中国企业为何普遍存在执行力差的情况?
i. 中国人在执行方面问题的分析
ii. 控制方法
b)结果控制
c)过程控制
6.过程控制的三方法与工具
i. 三要素法
ii. 稽核控制法
iii. 分段控制法
iv.【演练】:控制卡设计练习
7.结果控制方法 � 绩效考核
i. 绩效计划
b)绩效计划的内容
c)如何确定KPI?
d)如何制定考核标准和评分标准
e)绩效计划沟通与承诺
i. 绩效跟踪反馈与辅导
8.如何建立绩效记录
9.如何进行绩效反馈?
i. 绩效评价与面谈
10.绩效考核方法
11.绩效面谈的意义
12.绩效面谈的内容
13.绩效面谈的技巧和方法
i. 奖惩与结果应用

四、工作管理 � 工作改善
1.如何发现问题
2.问题分析与解决模型
3.问题愤激与解决的工具
4.如何建立问题解决机制
5.PDCA循环
6.如何培养员工的问题意识?

第三部分 人员管理

一、 人员管理 � 沟通技能
1.什么是沟通?
2.如何理解沟通在管理中的重要意义?
3.企业沟通的准则
4.企业内部沟通应具备什么态度?
5.沟通的基本技巧 � 如何说得清楚?
6.沟通的基本技巧 � 如何听得明白?
7.对上沟通应掌握的方法及注意之处
i. 接受命令
ii. 请示建议
iii. 汇报工作
iv.【讨论】:
b)如何纠正上司的错误?
c)如何面对上司误会与"刁难"?
d)如何与上司相处?
8.平行沟通
i. 平行沟通应具备什么样的心态?
ii. 平行沟通应掌握哪些原则?
iii. 如何改善平行沟通?
9.对下沟通应掌握的方法及注意之处
i. 下达指示
ii. 肯定表扬
iii. 批评指正
iv. 处理抱怨
v. 关心下属
vi. 说服引导
10.沟通风格
i. 为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴,鸡同鸭讲的情况?
ii. 如何与不同人格类型的上司进行沟通?
iii. 如何与不同人格类型的下属进行沟通?

二、 人员管理 � 授权管理
1.授权重要性
2.授权误区
3.哪些事情可授权?
4.授权方法与步骤
5.如何进行授权控制?

三、 人员管理 � 领导力提升
1.什么是领导力?
2.领导与管理的区别
3.领导力来源于什么?
4.中层管理者如何提升领导力?

四、人员管理 � 员工管理
1.如何识人
i. 识别个性
ii. 考察本性
iii. 识别能力
iv. 识别才干
v. 评价人品
2.如何用人
i. 团队组合原则
ii. 人岗匹配
iii. 用人之长
iv. 遵从企业用人策略和制度
3.如何管人
i. 管人原则
ii. 如何不同类型的员工
iii.【讨论】:
b)如何对付部门内的帮派?
c)如何破解"法不责众"?
d)如何管理刺头员工?
e)如何管理自负专才?
f)如何管理老油条?
g)如何对待明星员工?
h)如何对待落后员工?

五、人员管理 � 员工培育
1.员工培育与教导的重要意义?
2.如何识别培育的要点?
3.如何建立企业培训机制?
i. 培训制度
ii. 培训系统
4.部门培训机制
iii. 如何制定下属培育计划?
iv. 如何进行习性训练?
v. 知识技能OJT的原则与方法
vi. 如何进行员工心态培育
vii. 新员工培训应注意的地方

六、员工管理 � 员工激励
1.马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示?
2.双因素理论对员工激励有什么启示?
3.期望理论对员工激励有什么启示?
4.强化理论对员工激励有什么启示?
5.识别员工需要?
激励员工的方法措施
如何激发员工 � 激励员工的12剧场
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导师介绍:曹礼明
中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员,中山大学经理教授研究会会员,曹老师有近20
年企业管理工作经验,先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、
副总等职务,同时兼任咨询管理顾问数年,擅长企业经营运作规划、工厂管理变革;薪酬管
理与绩效考核、企业管理干部培养、企业人才梯队方案设计与实施、员工素质模型设计、管
理团队打造、企业文化活动实操指导。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作,并被多家企业聘为人力资源辅导顾问
和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理变革咨询,使多家企业从管理混乱
失控,业绩停滞不前,人员流失严重,人心涣散的状态,改变为管理制度规范,流程控制有
效,企业业绩显著提升,企业凝聚力显著增强。在为多家企业担任人力资源总教练的过程中
,曹老师擅长针对企人员的具体特点,制定适应性的人力资源改善方案,特别是企业的核心
管理团队,针对高级干部进行性格,价值观,知识能力等的具体分析,制定个性化的辅导方
案,在干部管理工作实践中不断操作和体验,取得了非常好的效果,被企业聘为人力资源长
期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导外,曹老师还擅长企业管理实战培训,从企业
沟通和激励管理,薪酬绩效管理,管理技能提升,到企业文化建设,企业管理变革的模式与
操作技巧等。曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放在第一位,根据学员的实际问题
进行教授和辅导,曹老师的培训被多家企业称为教练式培训。
主讲课程:《制造型企业执行管理体系建立与提升实战训练》;《MTP中层管理干部核心
工作技能提升训练》;《企业如何管人》;《绩效面谈技巧》;《管理人员实用技能提升训
练》;《企业沟通管理》;《企业激励管理实践》;《中小企业控制模式打造》等课程。
服务过的企业:立白集团、松下电工、株州时代集团、奇瑞汽车、北京吉利大学、青岛
啤酒、精工技术、山东九阳小家电有限公司、美资普思(中国)有限公司、昆明积大制药、
兴业银行、欧普照明、中山国际玩具有限公司、马勒发动机零部件(重庆)有限公司、大庆
电力局、富士智能、恒生银行、美能达、江铃汽车、德昌电子有限公司、宇通客车、国际香
料中国有限公司、海蒂诗家具五金配件有限公司、伍尔特、魏斯蒙卫浴器材(深圳)有限公
司、丝宝集团公司等。经典案例:
1、广州某皮具有限公司―出货准交率由46.7%提高到96%, 产品合格率由64%提高到98%,产
能提升1.5倍。
2、广东某五金机柜制造公司―产能提升1.8倍,出货准交率由55%提升到85%,人员流失率从
每月20%降低到3%。
3、广州某鞋业公司 � 产能提升1.7倍,出货准时率提升到100%,品质不良率下降50%,企
业管理井然有序,企业生机勃勃。
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学习费用:2500 元/ 人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴:
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M.M.C.管 理 学 院

全.国.统.一.服.务.热.线:400-8899628
华.东.地.区.专.线:021-51099475
广.东.地.区.专.线:020-39982321
电.邮:hrlawclub@ 126.com
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参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机:________________________

付款方式: (请选择打"√") □1、现金 □2、转帐
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10.28.2011

peterappleseed.pegleg:涅�重生:从技术到管理

         从技术走向管理

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时间与地点:
深圳:2011年11月07-08日
杭州:2011年11月10-11日
上海:2011年12月05-06日
北京:2011年12月08-09日

授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项
�����目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理
�����办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等
学习费用:3,200元 / 2人(买一赠一,不再打折,含培训、教材、午餐等)

M.M.C.管 理 学 院

华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3998,2321
电 邮:rdwork@126.com
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课程背景:
  根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基
层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位
的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买
账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意
见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无
从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不
出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标.从一名只对技术负责的
技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,
在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何
培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
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课程收益:
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走
�向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥
�优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织
�与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),
�帮助学员制定 Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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课程大纲:

一、案例分析(0.5)
1)讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换(1.5)
1)为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
*企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
*研发管理体系的10大构成要素
*研发管理的分类(预研、技术开发、产品开发的不同)
*有哪些技术管理职位
4)技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次
越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要
沟通、管理与领导技能)
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
*自己解决问题到推动他人解决问题
*刚性和弹性的掌握
*从管事到管人与事的转变;
*从发现问题到推动解决问题的转变;
*从好人到灰人的转变;
*从标准化到合理化的转变;
*从外方内方到外圆内方的转变;
*从自己做事到让别人做事的转变
*从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
*从追求真理到把握灰度的转变
8)角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
9)演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯(3.5)
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一:成果导向
*过程和结果的关系
*不同研发职位应完成的结果
*追求过程的快乐还是成果的快乐
*成果导向对研发管理者的要求
*研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
*点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4)习惯之二:综观全局
*对研发各级管理者来说全局在哪里?
*综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
*建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
*研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
*解决这个冲突的思路
*团队游戏规则的建立
*案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
*案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
*案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
*研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
*研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、
可服务性、保密性等)
*国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
5)习惯之三:聚焦重点
*研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
*研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
*问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
*讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于
哪个象限?
*案例:李经理的工作如何聚焦重点
6)习惯之四:发挥优势
*不同的研发人员有什么优势
*是发挥优势还是克服弱点
*发挥优势要求我们做到什么
*采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7)习惯之五:集思广益
*小游戏
*怎样才能使研发团队绩效最大化
*研发团队合作的5种方式
*因为差异(四个层次)所以要集思广益
*差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
*研发冲突的原因
*为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
*冲突的破坏性和建设性
*冲突的状况与组织绩效
*看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
*集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通(1.5)
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问?
15)高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划(1.0)
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作(2.0)
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任
务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控
制、结果反馈)
16)给研发技术人员空间(猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理)
17)活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对
事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
18)案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
19)案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
20)案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
21)案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏(1.5)
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5)研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6)研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7)研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8)研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9)研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10)研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11)研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12)研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
*白金法则
*如何管理你团队性格特征不同的下属
*案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
*尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
*如何揉合技术型团队?
*案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
23)关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励(2.0)
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励(专题讲解)
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
*定性与定量考核法;
*有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
*关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
*平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
*个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
*考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
*末位淘汰法
*各层次技术人员考核要求及关键内容
*绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
*国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
*研发技术型人才的素质模型与特点
*培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培
育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
*任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的
体系与标准、认证与成长职涯发展)
*基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
*专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式
培养机制――资源池
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
*研发技术型人才的需要
*案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
*案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
*案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
*管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打
、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
*案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
*案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
*案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
*案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
*研发技术型人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配
、薪酬梯级、工资奖金比例
*资力能力及报酬的关系、业界案例
*技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11)演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键(0.5)
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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专家简介:
朱老师(Giles)
-资深顾问

专业背景
10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历,具备十多年的产品开发、项
目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某
大型知名企业工作期间,负责多个大型项目开发、管理工作,主持开发了多款
成功的产品;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为研发唯一的核心小组成
员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目,作为IPD的筹备小组副组长,筹备并
全程参与该公司研发管理变革项目(IPD)的规划和实施,推动该公司研发体系
的创新文化建设。

咨询背景
作为项目总监、带领咨询团队,成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某
知名电子公司、交通运输业某集团、某电子(芯片开发商)、中国电子科技集
团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及
研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目,帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,
受到客户的高度评价。

培训背景
曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开
课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管
理的内训;在培训咨询的10年间,作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数
十个研发管理咨询项目体系的建设(技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系),有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括
通信、软件、家电、电信运营商、芯片等,项目范围涉及需求工程、产品规划
、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系,帮助
这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体
制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。


--------------------从技术走向管理高级研修班-----------------------------

报名回执表(FAX:020-62351993 021-51062638)

请填妥此表,发送至我公司传真:(请传真5分钟后来电确认是否收到)


     收到报名表后我们会与您确认相关事项。

单位名称:____________________________________ 培训联系人:____________

联系电话:______________ 联系传真:_____________ 电子邮箱:____________

参加人数:___________ 人 费用总计:_____________ 元

参 会 人:______________ 所任职务:_____________ 移动电话:____________

参 会 人:______________ 所任职务:_____________ 移动电话:____________

参 会 人:______________ 所任职务:_____________ 移动电话:____________

参会方式:请您把培训回执表填写好回传,课前您将会收到传真函,包括培训注意

�����事项及详细安排。

付款方式:□电汇/转帐 □现金(在所选项□上打"√")付款总金额______元


住宿预定(协助预订,费用自理):住房日期从2011年___月___日入住至 ____日

退房,房间数量:____ 间标准单人间;____ 间标准双人间;

您参加此次课程的需求和期望:__________________________________________

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10.27.2011

让外销团队由单兵走向协同作战

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外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励

2011年11月19-20日 (上海.中祥大酒店)
2011年11月26-27日 (上海.金百合酒店)
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◆课━程━背━景:

今天的出口市场,以出口为导向的中国出口企业,不仅面临着内忧外困的恶劣而复杂的经营环境,而
且面临着团队不稳,外销员出走的不利局面;如何处理外销人员与企业的关系,与团队管理人员的关系,
成为外线团队高管不得不考虑的问题。
外销员究竟是前线的"兵",还是独立运作的"将";究竟是出口业务的执行者,还是海外营销市场
的策划者;作为外销业务的"帅"或"王",您究竟应该如何处理?作为"帅",作为"王",您是不是
也经常碰到如下令人头痛的问题:

1、外销员为什么总是认为自己的贡献大,而应获得的回报少?
2、为什么已经获得了企业的激励,仍然很难保证外销团队对企业的忠诚?
3、究竟应如何评定外销团队的业务成本?
4、外销团队的业务底线到底是什么?
5、如何衡量外销团队的海外市场的拓展效率和水平?
6、应怎样处理有能力却没有进取心的外线人员?
7、外销员为什么总是抱怨企业的指令不符合实际?应如何处理外销员与企业高管指令的差异而导致的冲突?
8、外销员为什么总是那客户的条件和企业谈判?
9、为什么企业留下的总是"散兵游勇",而流失的总是"精兵强将"?
10、为什么我们的"无能之辈",在其他企业总是"高手精英"?
11、外销员为什么总喜欢"单兵作战",而不愿意"协同作战"?
12、高管和前沿外销员究竟应是什么关系?
13、"飞单"、"炒单"、"卖单"、"兼职"为什么在外线团队中如此流行?
14、外销员为什么宁愿开个自己的小公司,也不愿意成长为一个大公司的外销高管?
15、为什么外销员总是"闲得发慌""忙得要死"?
16、究竟应怎样激励,才能激发外销员玩命?
17、外销高手是不是应该提拔为外销高管?为什么一个外销高手并不能带出一个高效的外销团队?
18、外销战略究竟是怎样的?
19、怎么没有一个我么可以仿效的外销团队评估体系呢?
20、外贸公司究竟应向何处去?
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◆课━程━大━纲:

第一讲 影响到外销团队建设的贸易理论评介
一、外销团队建设中的"八二法则"
二、外销团队建设中的"长尾理论"
三、波特的企业"高管背景"理论对外销团队建设的意义
四、新贸易理论与蓝海战略
五、本地化营销与本地化团队建设
六、国际供应链与国际供应链团队
七、以出口为导向的"团队跟单"理论

第二讲 进出口业务与外销团队管理分析
一、外销团队的管理模式
二、外销团队管理的误区
三、外贸运营特点对外销团队建设的影响
四、外销团队管理的总体战略和战术分析
五、团队精神与团队文化
六、外贸跟单流程变革与进出口业务分权管理
七、外贸跟单管理中牛鞭效益与处理措施
八、外销团队的红线管理

第三讲 外销团队激励与绩效评估
一、个别激励
二、团队激励
三、保障机制
四、补偿机制
五、增量机制
六、换汇成本与成本激励
七、销售递增与增量激励
八、市场拓展与客户激励
九、创新、创意与意见激励
十、如何激励问题解决者
十一、薪酬与绩效评估

第四讲 外销员的角色定位和外销主管的角色定位
一、外销员与外销主管的关系及定位
二、外销主管的责任与义务
三、外销员的权利、权力和责任划分
四、外销员不是外销主管的"兵"
五、职能整合与职能互补
六、外销团队的基本素质与心态
七、团队与成员忠诚度探讨
八、外销员与团队心态

第五讲 高效管理与外销流程管理
一、外贸业务的透明度解析
二、外贸管理的流程化特点
三、跟单是外贸管理的核心与关键
四、外贸业务的权力和决策中心在哪里?
五、流程化管理的四个关键阶段
六、流程管理的核心点确认
七、战略、整合、集成和协调

第六讲 培养企业的外销精英并留住精英
一、激发你的团队
1、思维
2、动力
3、引导
4、梯度与差距
5、内部竞争体系
6、财务权利分享与财务费用的出处
二、为你的团队创造理想的环境
1、硬环境
2、奖励明确化与激励公开化
3、竞争表面化与信息透明化
4、空杯心态与老板心态
5、制度与红线
6、文化与历史传承
7、回报在你的手上
三、千万别学诸葛亮
四、流程管理中的外行领导内行
五、外销高管的职责
1、你是谁?
2、聆听与赞美
3、让下属成功
4、"管"的界限
5、事务的管理者,而不是人员的管理者
6、流程缔造的高手,而不是业务的精英
7、抓大放小,职能互补
8、强调服务,专业互补
9、紧盯关键,角色互补
10、为一个合适的位置找到一个合适的人选
11、你是"炒鱿鱼"的高手吗?
六、个体成功与团队成就的互补

第七讲 外销团队的表格化管理
一、外销看板
二、客户档案管理、整理与归纳
三、销售日志、客户跟进与日志回顾
四、市场分析表格
五、物流、支持与服务管理表格
六、客户管理表格
七、海外营销规划、执行与保障措施

第八讲 外销团队的冲突处理
一、营造互信的合作气氛,培育团队精神
二、外销团队的冲突分析(区域市场冲突、客户冲突、产品冲突)
三、有效与有害冲突
四、冲突的阶段性分析
五、团队冲突的处理技巧与策略
六、团队冲突处理的步骤
七、处理外销团队冲突时,不同层级的管理人员所扮演的角色

第九讲 外销团队与外销员的忠诚度
一、忠诚度与期望值
二、认同感与归属感
三、忠诚度的基石:转换成本与背叛代价
四、忠诚度的基石:既得利益与企业愿景
五、忠诚度的基石:精神归属与情感纽带
六、忠诚度的基石:团队认同与工作环境
七、如何让脱离雁群的大雁仍然保持对团队的忠诚?

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◆讲━师━介━绍:
陈硕老师,双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士),省外经贸厅贸易顾问,香港国际经济
管理学院客座教授,香港贸易促进会会员,《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一,曾任世界500强的
中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长,中粮集团驻香港、加拿大商务主办,惠尔普(美)上海有限
公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务咨询有限公司国 际贸
易首席咨询师,东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口公司总经理,多年来先后在
上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了600多场国际贸易专题讲座,为近百家企业做过专门
内 训或顾 问服务,受到企业和学员的广泛好评,陈先生具有极深厚的理论知识和实践经验,是典型的实
战派讲师,20多年的外贸业务管理经验,特别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见解和技巧,具有
娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力,对国际贸易术语有极精确的理解,同时陈先生还将传授很多创造
性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享,每次都令学员意犹未尽,茅塞顿开。
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费 用:2800元/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

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参加回执(传.真:020-62351993 021-51062638)

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研发项目工具与模板实务

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研发项目工具与模板实务

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时.间.与.地.点:
北京: 2011年11月07-08日
上海:2011年11月10-11日
深圳:2011年12月05-06日
厦门:2011年12月08-09日

学习费用:3,200元 / 2人(买一赠一,不再打折,含培训、教材、午餐等)
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课.程.背.景:
面对当前激烈的市场竞争环境,如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家
和研发总经理们非常关注的问题,在研发一个新产品的项目过程中,企业经常面临如下问题:
1.如何制定合理的项目任务书和项目章程,保持与项目投资人的良好沟通;
2.如何构建一个对整个项目负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责;
3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系;
4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系;
5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量;
6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响;
7.如何识别项目的风险,制定风险管理计划有效的控制风险;
8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制,确保项目进度;
9.如何评估项目团队成员的绩效,激活整个团队,保证团队的战斗力;
10.保证研发项目成功的关键因素有哪些?如何构建这些关键因素?……
我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训,在总结
大量企业实践的基础上,认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相
结合的工作,有时甚至完全是管理工作,管理是一门艺术,当经理更是一种责任,研发项目
经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了,而应该是率领你的团队完
成团队目标。
在大量案例的基础上,在2008年对该课程又进行了大幅度的优化,形成了一套可以和广
大企业分享的工具和模板,学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本
公司的研发项目管理体系。

培.训.收.益:
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践,并分享相关的技能和技巧
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板,并结合企业的实践制定
行动计划,确保在自己的公司能够落地实施
8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践,并分享相关的技能和技巧

参.加.对.象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(
项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等。

课.程.形.式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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课-程-大-纲 :

一、案例分析
1、研发项目团队沟通的游戏
2、从进度、质量和成本(风险)的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3、总结项目团队角色成员在项目中的职责
4、思考:类似的问题在公司有没有经常发生?

二、研发项目管理概述
1.项目与项目管理
i.什么是项目、项目的特征
ii.产品、规划、项目的关联
iii.什么是项目管理
iv.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1)研发项目管理的特征
2)研发项目管理面临的重大挑战
3)研发项目成功和失败的主要因素
4)产品开发过程中的主要项目管理活动
3.研发项目类型(VRM)
1)全新类项目开发
2)增强类项目开发
3)维护类项目开发
4.工具与模板讲解:
1)《项目管理手册》模板��如何设计并编写公司的项目管理手册
2)《项目管理手册》实例

三、研发项目启动
1、研发项目目标的制定
1)项目目标的标准
2)项目目标的制定原则
3)如何完成研发项目目标的制定
4)演练与问题讨论
2、工具与模板讲解:
1)《技术研发项目任务书》模板
2)《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建
1、研发项目团队的组织形式
1)职能型组织
2)项目型组织
3)矩阵式组织
2、业界最佳的产品开发团队的构成
1)研发项目经理的角色和职责
2)研发项目核心组成员的角色和职责
3)研发项目扩展组成员的角色和职责
4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3、研发项目经理应具备的技能
1)研发项目经理的素质特征和性格特征
2)如何培养合格的研发项目经理
4、工具与模板讲解:
1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3)《项目开工会议程》模板
4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5)《研发项目经理培养方案》实例
5、演练与问题讨论
1)讨论:项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定
1、产品开发过程IT化思路
1)结构化产品开发流程体系
2)产品开发3级计划体系
--里程碑计划
--产品级计划
--各个职能领域级计划
3)流程?à计划?à项目团队的对应关系
2、进度与资源计划
1)讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
2)研发项目计划的作用
3)研发项目计划制定的流程
4)项目计划制定的原则
5)项目计划制定的要素
6)研发项目计划的分级分层管理体系
3、研发项目计划的制定的五个步骤
1)WBS介绍(作用、示例)
2)WBS分解的衡量标准
3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4)五种常见的估计方法
5)规模、工作量、工期估计
6)PERT图的绘制
7)如何加快项目开发进度
--关键路径法
--快速跟踪法
4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用
5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法
1)平台化与项目化
2)管道管理与优先级排序
3)等等
6、工具与模板讲解:
1)《研发项目估计操作指导书》模板
2)《规模估计》模板
3)《工作量、工期估算》模板
4)项目计划的量化管理:《PCB(过程能力基线)统计》模板
5)《任务历史工作量经验库模板》
7、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理
1、研发质量管理概述
1)质量、成本、进度的矛盾与权衡
2)过程质量与交付质量
3)研发质量管理体系
4)研发质量管理中常见的误区
5)如何在设计中构建质量:系统工程、标准化、模块化
2、研发质量控制手段之一:测试
1)缺陷引入阶段分析
2)为什么尽早测试?
3)客户化测试思维
4)测试责任主体定义
5)项目的渐增测试模型
3、研发质量控制手段之二:评审
1)三级评审体系:业务评审、技术评审、两者的关系
2)评审方法:技术评审、管理评审、内部审计
3)评审流程及涉及的角色与职责
4)评审常见问题和解决的办法
5)演练与问题讨论
4、研发质量保证
1)QA的主要工作
2)QA的独立性
3)QA的汇报关系
4)什么样的人适合做QA?
5、工具与模板讲解:
1)《研发项目质量计划》模板
2)《技术评审操作指导书》
3)《技术评审报告》模板
4)《技术评审流程》
5)《产品需求评审要素表》
6)《产品方案评审要素表》
7)《技术评审要素表―样品》
--《技术评审要素表―样品(采购)》
--《技术评审要素表―样品(结构)》
--《技术评审要素表―样品(软件)》
--《技术评审要素表―样品(文档)》
--《技术评审要素表―样品(硬件)》
--《技术评审要素表―样品(制造)》
8)《技术评审要素表―转产》
--《技术评审要素表―转产(采购)》
--《技术评审要素表―转产(服务)》
--《技术评审要素表―转产(结构)》
--《技术评审要素表―转产(软件)》
--《技术评审要素表―转产(文档)》
--《技术评审要素表―转产(硬件)》
--《技术评审要素表―转产(制造)》

七、研发项目风险管理
1、研发项目为什么要管理风险?
2、风险与问题的区分
3、风险管理概念、风险管理过程
4、风险识别(典型的风险类型)
5、风险评估(风险概率、风险影响、风险指数)
6、如何制定风险管理和响应计划(风险响应策略)
7、风险控制
8、风险管理活动中的角色和职责
9、风险的升级处理
10、演练与问题讨论
11、工具与模板讲解:
1)《SEI的风险提问单》
2)《风险管理计划》模板
3)《风险管理操作指导书》
4)《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、研发项目控制手段:项目报告
1)项目报告种类
2)项目报告机制
4、研发项目控制手段:项目例会
1)项目例会种类
2)例会议程和内容
5、研发项目控制手段:计划变更控制
1)变更控制流程
2)计划滚动刷新
6、其他项目控制手段
1)状态转移
2)业务决策评审
3)研发合同书管理
4)项目审计
5)成本控制
6)QA状态报告
7、演练与问题讨论
8、工具与模板讲解:
1)《工作日志》模板
2)《项目周/双周报》模板
3)《项目月报》模板
4)《会议纪要》模板
5)《项目计划变更申请》模板

九、研发项目绩效评估
1、项目团队绩效评估方法:BSC
2、项目团队绩效关键指标
1)市场指标、财务指标、过程指标
2)工具介绍:项目管理系统
3)项目测评指标系统
3、工具与模板讲解:
1)《项目团队KPI指标库》
4、讨论1:团队绩效与个人绩效的关系
5、讨论2:绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键
1、研发项目成功和失败的经验教训总结
2、项目经理的角色转换和个人修养
3、结构化的产品开发流程
4、研发项目的团队建设和绩效管理
5、项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理
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导师介绍:董奎
研发咨询资深顾问、CMM/CMMI领域专家

专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量
管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师
、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理;参与并领导了多个大型项目(固网、
NGN等)的研发工作, 具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起
工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作,负责合作项目的实施
,全程参与海外研究所CMM四级认证过程; 担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的
规划和建设。

研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队,成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂
商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等
数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体
系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程,帮助这些企业建立高效、
完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客
户的高度评价。

研发管理培训经验:
曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课,
为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研
发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设
<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对C
MMI L2过程域等方面>,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、
电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系
,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。
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您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴:
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M.M.C.管 理 学 院

全.国.统.一.服.务.热.线:400-8899628
华.东.地.区.专.线:021-51099475
广.东.地.区.专.线:020-39982321
电.邮:rdwork@126.com
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10.26.2011

EXCEL在PMC管理中的应用总结!

EXCEL在PMC管理中的应用总结(转自网络)

1.安全库存分析计算---min、max、average
2.设置安全库存预警提醒---条件格式
3.按客户、制程等汇总---分类汇总
4.去除重复值(料号...)---高级筛选、公式
5.依料号、制令号..查找对应值---Vlookup、index+match
6.求和或按条件(料号、客户...)求和---sum一般或数组
7.单条件查询汇总---vlookup+sumif
8.多条件汇总---sumproduct、sum+if
9.计数统计、条件计数(排程天数…)---countif、count、counta
10.求开工日、完工日---MIN+IF、MAX+IF
11.提取料号部分位数---left、mid、mid+find、right、分列
12.合并不同单元格数据---&、CONCATENATE、PHONETIC
13.自动显示料号、序列号长度---len
14.判断条件返回不同值---if、choose
15.查找判断包含特定字符的内容---if+find、if+countif
16.ABC分类---RANK、HLOOKUP+PERCENTRANK
17.计算物料用量第几大或第几小---small、larger
18.单阶BOM物料需求---去重复值、vlookup、sumif、MMULT、数据透视表
19.生产计划排程---vlookup、if、sum ...,VBA
20.最小包装量求订购量---if+int+mod
21.存货库龄分析---VLOOKUP模糊查找+TODAY
22.多阶BOM物料需求计算---INDEX+MATCH模糊匹配、IF+OFFSET+MAX+ROW
23.计算物料配套率---去重复值、min+index+match(精确+模糊匹配)
24.生产订单交期管理---数据有效性、if+时间函数.
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生产计划与物料控制PMC高级研修

时间地点:
上海:2011年11月03-04日 2011年12月08-09日
深圳:2011年11月12-13日 2011年12月17-18日
北京:2011年11月17-18日 2011年12月15-16日
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全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3998,2321
电邮:rdwork@126.com
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● 课-程-简-介:
生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程
决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、
生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、 设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生
产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退
、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题。

● 培-训-目-的:
1、建立制定完善的生产与物控运作体系,提升准时交货和降低库存成本。
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划,达成公司策略管理目标。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析,并建立完善产品数据机制,协助公司建立产品工程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划,提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料,完善降低物料损耗机制和停工,待料工时。
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调,缩短生产周期,提高企业竞争力。

● 培-训-对-象:
企业高层领导、厂长及生产经理/主管、PMC(生产计划/物料控制)经理/主管/计划员、跟单员、采购/
供应商、销售、资材/库存管理等部门经理和相关人员,以及物流工程师/ERP支持工程师/财务人员和
其它有关人士

● 培-训-形-式:
小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游
戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情
况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学
员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题,老师需要提成解决问题措施/方案。请
同学先在公司开会收集问题。带问题来,带方案走。
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● 课-程-大-纲:

第一部分:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

1、生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
2、销售计划/生产计划/物料计划架构/职能分工

中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理

3、怎样建立/完善计划体系---级主生产计划/二级生产计划
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--

4、主生产计划链接体系---指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)---中山某有限公司

5、销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程-- order managemen/APS系统
销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
销售计划流程---销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程

6、制造业生产计划控制三种模式---预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统

7、不同产品销售策略决定不同五大计划(销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划)
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
某著名企业产品策略手册实例分析
小结:不同产品的物流策略决定不同五大计划(销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划)


第二部分:销售计划/生产计划控制流程---order management-(包括项目计划)

1、销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析
滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析---order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析---MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度实例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调(日资公司)计划控制流程实例分析---MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析---MES系统
富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享


第三部分:一级主生产计划/二级生产计划进度控制----order delivery management

1、缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3、周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6、协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management )
7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8、飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例:中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)


第四部分:物流计划跟进与存量管制

物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
物料采购周期长再请购计划(PR)流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
1、供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
2、采购物料交期跟催监控三张表格/工具
伟创力(美资)在采购物料欠料分析跟进表实例分析
某世界五百强企业采购物料预防欠料表案例/
中国某企业采购备料齐套表实例分析
某世界五百强企业(美资)采购物料跟踪表案例研讨��捷普科技
中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1、物料短缺八大原因和七种预防对策
2、物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
2.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力(Flextronics)美资公司呆料预防/处理制度实例
2.2某公司物料工程更改流程分析
2.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
美的/ /精工集团(日资)补料/损耗控制案例分析
存量管制-- inventory management
需求预测、物料计划与库存控制四大策略
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德电气ABC控制法实例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段实例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
-透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
武汉某著名公司优化供应链管理实例分析-减少外循环库存成本
.某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事

尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1、学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况
2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3、实践/活用所学五步骤
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● 导师介绍:雷卫旭
--IEMA国际企业管理协会首席高级顾问
--香港理工大学MBA
--香港生产力促进局讲师
--美国管理学(AMA)授权培训师
--清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师
雷老师曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生产计划经理、物流经理,
具有丰富的采购、生产和物料管理经验;在担任某大型日港合资企业副总经理期间,全面负责生产运
营管理,为采购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统的改善作出了巨大贡献。雷老师精
通ERP系统,熟识采购、计划、物料和库存控制系统,擅长根据企业问题直指隐藏背后的原因, 主张
少讲理论多讲实践经验,课堂上要求学员结合本公司实际情况量身订做提出问题,让学员体验执行过
程,关注现实事例。针对性的协助企业进行流程优化和工具导入,咨询式的培训往往带给学员以震动
性反应和实际的收获。
曾经讲授及辅导过的企业但不限于:青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通、深
圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、粤电集团
、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施耐德电气、阿海法开关、 上海松下半导体、西安杨
森制药、苏州/上海西门子、伟创(Flextronics)、 捷普科技(Jabil)、庞巴迪机车、蒙牛、河南
思念食品、南京巴斯夫、拜尔、长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科电子
卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、
大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田、华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马
自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车(皮卡)、北京ABB等多家知名企业。
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您可信赖的合作伙伴:
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M M C 制 造 管 理 中 心
学习费用:2,800元 /2 天/ 人(包括培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
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参加回执(传.真:020-62351993 021-51062638)

现本公司确认参加《生产计划与物料控制PMC高级研修》课程,请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

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参加人数_______ 费用总计______元

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付款方式: (请选择打"√") □1、现金 □2、转帐
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10.25.2011

研发的绩效提升策略及考核

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研发人员的绩效考核与激励

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时间与地点:
杭州:2011年11月07-08日
深圳:2011年11月10-11日
北京:2011年12月05-06日
上海:2011年12月08-09日

授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发
项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力
资源经理等

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3998,2321
电 邮:rdwork@126.com
学习费用:3,200元 / 2人(买一赠一,不再打折,含培训、教材、午餐等)
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课-程-背-景:
  研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问
题之一,高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题:
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?
2、研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性?
3、研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
4、技术工作如何进行量化,不能量化的工作是否可以考核?
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?
……
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总
结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道,非常强调从业务的角度
来进行研发的绩效管理,通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资
源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,
从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。
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课-程-收-益:
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己
企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标,从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环,绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法,结合企业的自身情况设
计激励措施
10.分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助
学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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课-程-大-纲:

一、案例分析
1.分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在该案例中各承担哪些职责?
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么?
3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点?
4.思考:这种情况在自己的公司是否普遍存在?

二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2)研发人员的"幼稚"、盲目创新
3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性,导致绩效目标无法达成,造成考核困难
5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1)物资激励
2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理&职能部门经理的绩效管理
3)基层员工的绩效管理
10.实例讲解:
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2)某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享:
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源
管理部门承担什么职责)
12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)
3)每个述职者述职均非常优秀,但是公司业绩不行
4)没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1)述职报告的构成及关键内容
2)研发中高层的关键绩效指标(KPI)
7.研发高层述职管理的操作
1)操作的流程
2)述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范
3)任职资格如何进行评议
9.实例讲解:
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划:
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1)平衡计分卡的方法
2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)
6.研发体系的KPI指标库
1)产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)
2)资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……)
3)职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……)
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题
2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办?
4)研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)
9.咨询案例讲解:
1)某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……)
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据��》过程能力基线PCB
10.行动计划:
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法��个人绩效承诺PBC
1)赢的承诺(WINNING)
2)执行承诺(EXECUTION)
3)团队承诺(TEAMWORK)
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?
8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)
9.实例讲解:
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……)
10.演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成
1)产品决策团队PAC
2)产品开发团队PDT
3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责
3.研发团队的各种考核模式
1)功能部门与项目考评相结合
2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式
5.研发人员工作太忙怎么辅导?
6.研发管理人员太忙怎么辅导?
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1)指挥倾向型
2)关系倾向型
3)思考倾向型
4)听命行事型
8.实例讲解:
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9.演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)?
2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……)
4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价(经常是垫背的……)
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……)
6.如何面对员工质疑或投诉
1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1)明星员工
2)问题员工
3)如何激活休克鱼?
10.实例讲解:
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论

八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1)个人奖/团队奖
2)项目奖
3)绩效奖
4)季度奖
5)年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路(蓄水池)
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解:
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
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专家简介:曾老师(Jay ):
多年高科技企业研发管理实践,具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目
管理、研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间,成功
担任了多个产品线的研发项目管理工作;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参
与并协助推动该公司研发管理变革项目(IPD项目),同时兼任该公司高级讲师。后任
某知名软件企业信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实际经验
与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,具有丰富的研发管理经验。在进
行的各类公开课、内训培训中,广泛受到客户的一致好评和肯定。

○咨询背景:
从事研发管理咨询工作以来,成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最
大的某建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心
、某大型系统集成公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理(产
品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等)、组织设计、研发人力资源管理及
CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。

○培训背景:
曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流
程优化与管理等公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业
进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来,作为咨询项目总监和项目经理
成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、 产品开发管理(产
品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等)、组织设计、研发人力资源管理及
CMM/CMMI等方面,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电
、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发
管理体系。
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《研发人员的绩效考核与激励》报名回执表(FAX:020-62351993,021-51062638)


请填妥此表,发送至我公司传真:(请传真5分钟后来电确认是否收到)


     收到报名表后我们会与您确认相关事项。

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参会方式:请您把培训回执表填写好回传,课前您将会收到传真函,包括培训注意

�����事项及详细安排。

付款方式:□电汇/转帐 □现金(在所选项□上打"√")付款总金额______元


住宿预定(协助预订,费用自理):住房日期从2011年___月___日入住至 ____日

退房,房间数量:____ 间标准单人间;____ 间标准双人间;

您参加此次课程的需求和期望:__________________________________________

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10.23.2011

经理人:你要销售团队还是销售冠军

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销售主管两天强化训练营

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时间与地点: 
2011年10月29-30日(上海)
2011年11月05-06日(深圳)
2011年11月18-19日 (广州)
2011年11月25-26日(北京)
2011年12月02-03日(深圳)
2011年12月09-10日(上海)
2011年12月16-17日 (广州)
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课-程-简-介:
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来,个人的销售能力都很强。但成为一个
销售团队的主管后,经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪
,销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过,很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天
1夜强化训练营,让销售主管在2天内进行强化训练,学习必备的管理知识,理清基本的管
理思路,解决管理中常见的问题。
1. 团队中优秀的销售人员少,大部分都是中等素质的,业绩差别很大,销售总体业绩很难
提升,怎么办?
2. 销售人员每天出去后,报销的费用越来越高,但业绩还是没有增涨,是去拜访客户,还
是......?
3. 销售人员工作时间长了,没有了激情,对待工作总是以打工者的心态,如何激励?
4. 团队中总是有几个"刺头",不好管理,如何与下属相处?该严厉还是宽容?
5. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果,怎么办?如何去激励销售人员?
6. 作为销售主管,以前没学习过管理知识,不知道如何管人,如何从技术走向管理?
7. 人一离职,就带走客户信息,如何管理销售的客户信息?
8. 销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩?
9. 销售岗位的人员流动这么大,销售人员动不动就辞职,怎么留?
10. 每次公司设定销售目标,销售人员总是嫌高,不愿意接受,什么考核?
以上疑虑,在销售主管两天强化训练营中将得到解答!

课-程-目-标:
1.销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力。
2.销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人。
3.销售主管如何激励、考核销售团队。
4.销售主管如何合理的安排时间和销售流程。
5.销售主管如何进行客户管理,业绩分析与管理。
6.掌握所学技巧方法,让销售团队业绩提升。

参-加-对-象:
总经理、销售总监、区域经理、销售经理、销售主管、准备被提拔的销售精英

课-程-形-式:
讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、团队竞赛
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第一部分,销售主管的自我管理与自我激励。

一、销售主管的角色定位
1. 销售主管的工作分析--销售主管的主要工作应该是什么?
销售主管工作的几个特点,销售主管工作习惯要求.
-- 案例分析:这个主管该如何做?
2. 销售主管在公司的角色定位--与上司、下属关系定位.
销售主管与下属应该是什么关系? -- 刺猬理论
销售主管与下属能否成为真正的朋友?-- 你同意X理论还是Y理论?
3. 做事要注意"度"--"度"的问题:管理的科学性与艺术性
案例分析:这个主管为什么会失败?
二、销售主管的自我提升
1. 我们为什么会被提升?--我们的能力是否能胜任现在的工作?
2. 管理者要当心的陷阱
职场陷阱--彼得原理和彼得陷阱的破解
3. 提高自己管理技能的几个方法
4. 管理者的自我学习--我们是否真的意识到学习的重要性?
管理者如何学习?没有时间学习怎么办?
三、销售主管的自我激励
1. 主管也需要激励
2. 如何进行自我激励?

第二部分,销售团队管理

一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要,哪种销售人员适合你?
不同产品销售,要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2. 到哪里去找合适的人?--正常的招聘渠道还是其它备选的招聘渠道
3. 面试销售人员要注意的问题
4. 应聘人员的试用--试用时如何观察是否合适?
二、销售人员的辅导
1. 销售主管的主要职责之一,教练
2. 教导下属的三步骤
3. 指导下属时要注意的几个问题--对象与心理问题
-- 心理学实验案例
三、销售人员常见问题与解决
1. 害怕拜访新客户
2. 不知如何完成销量
3. 不知如何跟进客户
四、如何留住优秀销售人员?
1. 为什么优秀销售人员要走?
2. 如何留住优秀人才?
五、销售过程、客户管理
1. 如何破解销售人员管理难题?
销量没办法提升,怎么办?
优秀销售员太少,怎么办?
销售人员一走,客户也带走了,怎么办?
销售人员出去,到底干什么了,如何监控?
2. 单抓销量不行,要通过过程控制结果
3. 看看大公司是如何做的?--客户资料的管理
4. 销售报告的利与弊
销售日报还要吗?如何解决?
六、销售人员的时间管理
1. 销售人员哪些时间是无效的?-- 直接效率时间、间接效率时间
2. 销售人员时间管理的原则
3. 如何提高时间效率

第三部分,销售团队的激励与考核

一、销售人员的激励
1. 主管必须了解的几个激励原理---- 案例分析马斯洛需求层次理论
-- 案例分析保健因素与激励因素理论、公平理论
2. 我两手空空,拿什么激励下属?--案例分析几个低成本的激励方法
4. 如何提拔下属?哪类人能提拔?扶上马,还得送一程
二、销售团队的激励
1. 业绩竞赛一定合适吗?--业绩竞赛的利与弊
2. 如何建立团体精神?
3. 愿景的建立--什么是愿景?为什么需要愿景?
三、销售团队的考核
1、销售中的关键指标
如何考核下属?--口说无凭,先进的销售管理,必须做到量化
关键业绩指标―KPI介绍
考核销售人员的几个关键业绩指标
运用关键业绩指标的几个注意点
2、销量计划管理
销售计划制定的注意点-- SMART原则
季节曲线与区域曲线
3. 销售指标如何分解到人?
4. 销售业绩与计划不符时怎么办?
5. 如何监控销售目标的完成 --把销量化整为零
-- 销量分解公式
四、销售中的惩罚
1. 单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2. 如何批评下属--批评下属的标准动作
练习:试试批评别人
3. 如何管理"刺头"? 为什么会有"刺头"? 如何避免直接的冲突
4. 下属不配合新主管,怎么办?
利用"鲶鱼效应"---- 案例分析

第四部分,销售会议的管理

1. 你是否知道销售会议的作用?
2. 哪些会议一定不要开?
3. 销售会议讲什么?
4. 销售会议前的准备工作
5. 会后要做什么?
6. 销售会议的几个注意点
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讲-师-介-绍: 何炜
--工商管理硕士(MBA)
--可口可乐(Coca Cola)公司销售经理
--通用电气(GE)华南大区销售经理
--屈臣氏(Watsons Water)南中国区销售经理
主管可口可乐公司三个营业所及两个销售部门,带领数百人的销售团队从无到有创建直
销系统;主管通用电气(GE)华南四省销售业务,建立产品销售的新渠道模式;在南中国屈
臣氏集团担任销售经理,创造销量比上年增长3倍的佳绩。
世界著名学府昆士兰理工大学MBA, 北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理
工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师。以互动、启发、情景式培训见长,将先进的管
理理念结合讲师多年实战管理经验,注重受训人员的感悟及参与。培训风格深入浅出、条理
清晰,课堂气氛轻松、活跃、实战性强,通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员
的培训热情。为上千家企业提供销售培训与咨询,并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。
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学习费用:3,200元/人(同一企业五送一,含培训、教材、午餐、茶点等)

主办:M-M-C管理学院
华东地区专线:021-510,994,75
广东地区专线:020-399,823,21
电邮:salesclub@126.com
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参加回执(传.真:020-62351993 021-51062638)

现本公司确认参加《销售主管两天强化训练营》培训课程,请给予确认。

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