1.安全库存分析计算---min、max、average
2.设置安全库存预警提醒---条件格式
3.按客户、制程等汇总---分类汇总
4.去除重复值（料号...）---高级筛选、公式
5.依料号、制令号..查找对应值---Vlookup、index+match
6.求和或按条件(料号、客户...)求和---sum一般或数组
7.单条件查询汇总---vlookup+sumif
8.多条件汇总---sumproduct、sum+if
9.计数统计、条件计数(排程天数…)---countif、count、counta
10.求开工日、完工日---MIN+IF、MAX+IF
11.提取料号部分位数---left、mid、mid+find、right、分列
12.合并不同单元格数据---&、CONCATENATE、PHONETIC
13.自动显示料号、序列号长度---len
14.判断条件返回不同值---if、choose
15.查找判断包含特定字符的内容---if+find、if+countif
16.ABC分类---RANK、HLOOKUP+PERCENTRANK
17.计算物料用量第几大或第几小---small、larger
18.单阶BOM物料需求---去重复值、vlookup、sumif、MMULT、数据透视表
19.生产计划排程---vlookup、if、sum ...,VBA
20.最小包装量求订购量---if+int+mod
21.存货库龄分析---VLOOKUP模糊查找+TODAY
22.多阶BOM物料需求计算---INDEX+MATCH模糊匹配、IF+OFFSET+MAX+ROW
23.计算物料配套率---去重复值、min+index+match（精确+模糊匹配）
24.生产订单交期管理---数据有效性、if+时间函数.
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生产计划与物料控制PMC高级研修
时间地点：
上海：2011年11月03-04日 2011年12月08-09日
深圳：2011年11月12-13日 2011年12月17-18日
北京：2011年11月17-18日 2011年12月15-16日
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全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3998,2321
电邮：rdwork@126.com
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● 课-程-简-介：
生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程
决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、
生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、 设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生
产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退
、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题。
● 培-训-目-的:
1、建立制定完善的生产与物控运作体系，提升准时交货和降低库存成本。
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数据机制，协助公司建立产品工程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划，提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，完善降低物料损耗机制和停工，待料工时。
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，缩短生产周期,提高企业竞争力。
● 培-训-对-象:
企业高层领导、厂长及生产经理/主管、PMC(生产计划/物料控制)经理/主管/计划员、跟单员、采购/
供应商、销售、资材/库存管理等部门经理和相关人员，以及物流工程师/ERP支持工程师/财务人员和
其它有关人士
● 培-训-形-式:
小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游
戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情
况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学
员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请
同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。
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● 课-程-大-纲：
第一部分:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1、生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
2、销售计划/生产计划/物料计划架构/职能分工
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理
3、怎样建立/完善计划体系---级主生产计划/二级生产计划
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4、主生产计划链接体系---指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)---中山某有限公司
5、销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统
销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
销售计划流程---销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6、制造业生产计划控制三种模式---预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
7、不同产品销售策略决定不同五大计划（销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
某著名企业产品策略手册实例分析
小结：不同产品的物流策略决定不同五大计划（销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划）
第二部分：销售计划/生产计划控制流程---order management-（包括项目计划）
1、销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析
滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析---order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析---MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度实例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）计划控制流程实例分析---MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析---MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三部分：一级主生产计划/二级生产计划进度控制----order delivery management
1、缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3、周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6、协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8、飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四部分：物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
1、供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
2、采购物料交期跟催监控三张表格/工具
伟创力（美资）在采购物料欠料分析跟进表实例分析
某世界五百强企业采购物料预防欠料表案例/
中国某企业采购备料齐套表实例分析
某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨��捷普科技
中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1、物料短缺八大原因和七种预防对策
2、物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
2.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美资公司呆料预防／处理制度实例
2.2某公司物料工程更改流程分析
2.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
美的/ /精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
存量管制-- inventory management
需求预测、物料计划与库存控制四大策略
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德电气ABC控制法实例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段实例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
-透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
武汉某著名公司优化供应链管理实例分析－减少外循环库存成本
.某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1、学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况
2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3、实践/活用所学五步骤
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● 导师介绍：雷卫旭
--IEMA国际企业管理协会首席高级顾问
--香港理工大学MBA
--香港生产力促进局讲师
--美国管理学(AMA)授权培训师
--清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师
雷老师曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生产计划经理、物流经理，
具有丰富的采购、生产和物料管理经验；在担任某大型日港合资企业副总经理期间，全面负责生产运
营管理，为采购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统的改善作出了巨大贡献。雷老师精
通ERP系统，熟识采购、计划、物料和库存控制系统，擅长根据企业问题直指隐藏背后的原因， 主张
少讲理论多讲实践经验，课堂上要求学员结合本公司实际情况量身订做提出问题，让学员体验执行过
程，关注现实事例。针对性的协助企业进行流程优化和工具导入，咨询式的培训往往带给学员以震动
性反应和实际的收获。
曾经讲授及辅导过的企业但不限于：青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通、深
圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、粤电集团
、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施耐德电气、阿海法开关、 上海松下半导体、西安杨
森制药、苏州/上海西门子、伟创（Flextronics）、 捷普科技（Jabil）、庞巴迪机车、蒙牛、河南
思念食品、南京巴斯夫、拜尔、长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科电子
卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、
大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田、华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马
自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车（皮卡）、北京ABB等多家知名企业。
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您可信赖的合作伙伴：
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M M C 制 造 管 理 中 心
学习费用：2，800元 /2 天/ 人(包括培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）
现本公司确认参加《生产计划与物料控制PMC高级研修》课程，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________
移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______ 费用总计______元
参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
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